改善你的決策品質，精進判斷力六大要素 - 哈佛商業評論

改善你的決策品質，精進判斷力六大要素. The Elements of Good Judgment. 安德魯．黎可曼爵士Sir Andrew Likierman. 2020年1月號(回答七大 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2022年1月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 回答七大問題，驗證你的資料競爭力2020年1月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 改善你的決策品質，精進判斷力六大要素 領導 改善你的決策品質，精進判斷力六大要素 TheElementsofGoodJudgment 安德魯．黎可曼爵士SirAndrewLikierman 2020年1月號(回答七大問題，驗證你的資料競爭力) ｜ 2019/12/20 瀏覽人數：19536 收藏 分享 "改善你的決策品質，精進判斷力六大要素" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈改善你的決策品質，精進判斷力六大要素〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈改善你的決策品質，精進判斷力六大要素〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 攝影：提姆．佛萊屈（TimFlach）「判斷力」讓領導人在缺乏相關資料或明顯路徑之下，做出明智選擇。

而了解是什麼因素使人擁有良好的判斷力，有助於學習和改進決策。

本文因此找出構成良好判斷力的六個關鍵要素：學習、信任、經驗、超然、選擇、實施。

必須做出決定了。

各項事實已經彙總起來，贊成與反對各個選項的理由都列了出來，但沒有清楚的證據支持任何一個選項。

與會者現在轉向執行長。

他們希望執行長做出良好的判斷，也就是解讀指向正確選擇的證據。

判斷力是「典範領導力的核心」，這句話出自諾爾．提區（NoelTichy）和華倫．班尼斯（WarrenBennis）［他們兩人合著《判斷力：贏家領導人如何做出優異的決斷》（Judgment:HowWinningLeadersMakeGreatCalls）］。

他們所謂的判斷力，是指結合個人特質與相關的知識和經驗，以形成意見並做出決定的能力。

就是靠著判斷力，才能夠在缺乏清楚明確的相關資料或明顯路徑的情況下，做出健全的選擇。

在某種程度上，我們所有人都有能力形成觀點，並解讀證據。

當然，我們需要的是良好的判斷力。

已有許多著作設法了解良好判斷力的組成要素。

有些專家將它定義為後天學習得來的本能或「直覺」，不自覺地以某種方式結合深厚的經驗與分析技能，以產生深入見解，或者看出其他人忽略的型態。

在高層次，這個定義在直覺上是合理的，但很難從了解判斷力是什麼，推進到知道如何學得或甚至看出判斷力。

為了因應這個挑戰，我和許多公司的執行長談過，從世界上規模最大的一些公司到新創公司都包括在內。

我也接觸專業領域的領導人，例如法律和會計師事務所的資深合夥人、將領、醫師、科學家、神父和外交官。

我請他們分享他們對自己和其他人如何運用判斷力的觀察，好讓我能夠確認是哪些技能和行為，共同創造出產生新見解所需的條件，並讓決策者能夠察覺其他人忽略的型態。

我也檢視相關文獻，包括有關領導和心理學的主題。

我發現，擁有良好判斷力的領導人，往往擅長傾聽和解讀，能夠聽出別人話中的真正意思，因而能夠看出其他人看不出的形態。

他們擁有寬廣的經驗和人脈關係，所以能夠看出別人忽略的類比情況，或與以前相似的事物；他們如果不了解某件事情，會去認識了解那件事的人，並借重那個人的判斷。

他們能夠認清自己的情緒和偏誤，並排除情緒和偏誤的影響。

他們擅長擴增正在考慮的選擇範圍。

最後，他們仍然腳踏實地：做選擇的時候，也會考慮到如何執行那些選擇。

擁有良好判斷力的領導人，往往擅長傾聽和解讀，能夠聽出別人話中的真正意思，因而能夠看出其他人看不出的形態。

領導人可以採用的實務、可以培養的技能、可以建立的人際關係，都會成為他們所做判斷的依據。

本文將逐一介紹良好判斷力的六個基本組成元素，我稱它們為學習、信任、經驗、超然（detachment）、選擇、實施，我也會提出有關如何改善它們的建議。

要素1：學習認真傾聽、批判性解讀若要有良好的判斷力，你必須把知識轉化為理解。

這聽起來理所當然，但魔鬼向來藏在細節裡，而在這裡指的是你的學習方法。

許多領導人急於做出差勁的判斷，因為他們不自覺地過濾掉所收到的資訊，或者對於所聽到和讀到的內容，批判性不夠強。

遺憾的是，事實是極少有人真正吸收消化我們收到的資訊。

我們過濾掉自己預料之外或不想聽到的內容，而且這種傾向不見得會隨著年齡增長而改善。

（例如研究顯示，孩子會注意到大人沒有注意到的事。

）因此，領導人根本就錯過了很多可取得的資訊，而這是高績效人員特別容易會有的弱點，因為過度自信經常會伴隨著成功。

當然會有例外。

我認識約翰．布坎南（JohnBuchanan）的時候，是在他長達四十年出色職涯的初期。

他曾擔任過多家公司的董事，包括英國石油（BP）財務長、史耐輝（Smith&Nephew）董事長、沃達豐（Vodafone）副董事長，以及阿斯利康製藥（AstraZeneca）、聯合博姿（AllianceBoots）、必和必拓（BHPBilliton）等。

認識當時和我們相識的整個歲月中，令我驚異的是，他總是全神貫注在我和其他每個人身上。

許多成就和他一樣傑出的人，早就已經停止傾聽，而是自己高高在上地說話。

布坎南不只是優秀的傾聽者，還擅長徵詢取得人們原本可能不會自願提供的資訊。

他提出的問題，目的是引出有趣的回應。

例如他曾經告訴我，決定是否接受董事職位時，他會問一些問題，像是「你會把公司放在從白色到灰色光譜的哪個位置？」他表示：「起初這聽起來像是典型的管理語言，聰明但毫無意義。

不過這個問題的開放程度夠高，足以引出有關許多不同主題的答覆，而且針對性夠，足以產生有意義的回覆。

」另一個問題是資訊超載，尤其是書面資料。

執行長面對部屬要求他們付出極大的時間和注意，因此很難完全處理好他們所收到的大量電子郵件和簡報，這一點不足為奇。

我是一家大型上市公司的董事，出席大型會議之前，都會收到多達數百萬字的資料要看。

面對如此排山倒海而來的訊息，人們會很想要大略瀏覽就好，只記得能證明我們所相信事情的資料。

正因如此，聰明的領導人要求提交給他們的東西重質不重量。

下次的大型會議有三百頁的資料要讀？亞馬遜（Amazon）和英格蘭銀行（BankofEngland）要求議程項目最多六頁。

資訊超載不只是讀資料時碰到的唯一挑戰。

一個更細微的風險，是只能看到書面文字的表面意思。

我們聽人說話時，會（有意或無意地）尋找非語言的線索，以確定所聽到內容的品質。

閱讀文字時，我們缺乏那種情境脈絡；在「假消息」一詞很普遍的這個時代，決策者必須特別注意他們看到和聽到的資訊品質，尤其是同事曾過濾的資訊，或透過搜尋引擎和社群媒體交流而取得的資訊。

知道資訊品質有很大差異之後，你是否真的足夠審慎地評估和過濾資訊？如果你認為自己從未不知不覺地把資訊過濾掉，那麼不妨想想你挑選的報紙，內容是不是和你既有的想法一致。

有良好判斷力的人，會質疑不合理的資訊。

如果不是蘇聯中校斯坦尼斯拉夫．彼得洛夫（StanislavPetrov），今天可能沒有人還活著。

共產主義垮台後，人們才得知1983年某日，擔任蘇聯導彈追蹤中心值勤官的彼得洛夫得知，蘇聯衛星偵測到美國發射導彈攻擊蘇聯。

他判斷資訊裡提到的100％機率高得讓人難以置信，所以沒有依照指示，向上報告這個資訊。

相反的，他呈報出現系統故障。

2013年他告訴英國廣播公司（BBC）的俄羅斯單位說：「我握有所有的資料（顯示導彈來襲）。

如果我按照指揮系統向上報告，沒人會反對。

」後來才知道，衛星將雲層反射的陽光，誤判為導彈引擎。

改進方法：積極傾聽是有待磨練的寶貴技能，包括聽出弦外之音和解讀肢體語言，而有關如何積極傾聽的建議有很多。

要留意你自己的過濾做法，以及可能阻止不同論點出現的防禦性或侵略性態度。

如果你在聽別人講話時感到無聊和不耐煩，不妨問些問題，並查看是否可以做出結論。

如果你看不完書面簡報資料，就把重點放在討論問題和議題的部分，而不是將在會議上聽到的說明部分。

（太多的董事會資料包裡塞滿了簡報內容的預備稿。

）請留意別人所說或所寫內容裡的漏洞或不一致之處。

仔細思考基本的數據資料來自何處，以及提供這些資料的人可能的利益所在。

如果可以的話，向某個論點的多個不同立場的支持者（尤其是意見通常和你意見不同的人）徵求意見和資料。

最後，請確保你仰賴的資料所採取的標準和代理變數，都是正確無誤的；尋找指標中的不一致之處，並且設法了解它們。

要素2：信任尋求多元性，而不是驗證己見領導不應該是單槍匹馬的活動。

領導人在做決定的時候，除了本身的技能和經驗，也可以借重他人的技能和經驗。

這些顧問是誰，以及領導人信任他們的程度，攸關領導人所作判斷的品質。

遺憾的是，許多執行長和創業家引進的人，都是只會附和、認同他們說法的人。

血液檢測新創公司瑟拉諾斯（Theranos）名譽掃地的高階主管伊莉莎白．霍姆斯（ElizabethHolmes）和桑尼．巴爾瓦尼（SunnyBalwani）把提出擔憂或異議的人，都視為愛批評和故意反對的人。

《金融時報》（FinancialTimes）指出：「堅持這麼做的員工，通常會被邊緣化或遭到解雇，而諂媚的人獲得晉升。

」中國安邦保險集團（AnbangInsuranceGroup）創辦人和公司重要人物吳小暉最近被判入獄18年。

他建立了多角化經營的國際企業帝國，買下包括紐約華爾道夫飯店（WaldorfAstoria）在內的重大資產。

一位員工告訴英國《金融時報》，他身邊也圍繞著「只會按照他的指示辦事、不敢質疑的平庸人才。

」歷史學家多瑞絲．基恩斯．古德溫（DorisKearnsGoodwin）在《政敵團隊》（TeamofRivals）一書中指出，亞伯拉罕．林肯（AbrahamLincoln）找來一群他尊重的專家組成內閣，但他們不見得總是看法一致。

長久以來，麥肯錫顧問公司（McKinsey）把表示異議（而不是提出建議）的義務，當成經營事業方式的核心部分。

亞馬遜（Amazon）的「領導原則」明確指出，領導人應該「尋求多樣的觀點，並努力證明自己相信的事情不對」。

阿里巴巴的馬雲也有相同想法。

馬雲曉得自己不懂技術（他33歲時才得到第一部電腦），於是延攬雅虎（Yahoo）的吳炯為技術長，並說：「作為一流公司，我們需要一流的技術。

吳炯到來之後，我睡得很好。

」不是只有馬雲這位超級企業家，懂得尋找顧問來彌補自身欠缺的組織和個人特質與經驗。

臉書（Facebook）的馬克．祖克伯（MarkZuckerberg）由於類似的原因而聘用雪若．桑德堡（SherylSandberg）。

網路時尚零售商Net-a-Porter創辦人娜塔莉．馬斯內（NatalieMassenet）聘用比她年長得多的馬克．塞巴（MarkSebba）。

倫敦《泰晤士報》（TheTimes）指出，他是「Net-a-Porter低調的執行長，以勞勃．狄尼洛（RobertDeNiro）在電影《高年級實習生》（TheIntern）那樣的方式，為這家電子商務新創公司帶來秩序。

」我的兄弟麥可（Michael）告訴我，他公司的GrandOptical眼鏡連鎖店成為法國這個行業最大業者之一，原因之一就是他與丹尼爾．阿比坦（DanielAbittan）合作，阿比坦卓越的營運能力，與麥可的創業家遠見和策略技能相輔相成。

改進方法：培養可信任的建議來源，這些人會告訴你一些你必須知道的事情，而不是你想聽到的事情。

在招募你以後要聽取建議的人員時，請不要根據結果來評斷他們的判斷力是否良好。

請將判斷力作為評核和晉升決策的明確因素。

主持英國最高階司法任命機構的烏莎．普拉沙爾（UshaPrashar）指出，有必要探討候選人如何做事，而不只是他或她曾做過哪些事。

麥肯錫顧問公司（McKinsey）的鮑達民（DominicBarton）告訴我，他尋求對方沒有說出來的事情：應徵者是不是沒提起自己的職涯到目前為止的任何「真正的」困難、挫折或失敗？一位執行長說，他會問對方，如果資訊不足或者收到相互衝突的建議，他們會怎麼辦。

應徵者被評斷為「不一樣的人」時，不要止步不前。

和你的看法不同的人，可提供你所需要的挑戰。

要素3：經驗有相關性但不狹隘除了和某個決策有關的資料和證據之外，領導人在做判斷時，也要運用自己的經驗。

經驗給我們情境脈絡，並協助我們找到潛在的解決方案，以及預料到可能會有哪些挑戰。

如果領導人以前曾遇到過與眼前類似的挑戰，就能審視一些領域，可把他們的精力和資源聚焦在那些領域。

杜拜的伊瑪爾地產（EmaarProperties）董事長穆罕默德．阿拉巴（MohamedAlabbar），是中東最成功的企業家之一，他提供我一個例子。

1991年，他在新加坡遇到第一次重大的房地產危機，因而了解到，景氣低迷時（以及在不動產業），舉債過高容易受到傷害，而只有在第一次崩盤時學到不應舉債過高的人，才能長久生存。

此後，阿拉巴順利度過杜拜經常急劇起伏的經濟週期，如今擁有的事業組合包括世界最高的建築哈里發塔（BurjKhalifa），以及世界最大購物中心之一的杜拜購物中心（DubaiMall）。

但要特別強調的是，如果經驗的基礎狹隘，那麼熟悉某件事可能反而危險。

如果我的公司正計畫進軍印度市場，我可能不會信任只在美國推出過產品的人所做的判斷。

如果某個人也曾在中國和南非推出新產品，我可能就比較不擔心他，因為這樣的人比較不可能忽略重要的訊號。

此外，擁有某個特定領域深厚經驗的領導人，可能落入窠臼，由於習慣、自滿或過度自信，而做出判斷。

通常需要靠出現外部危機，才會暴露這種失敗。

鐵達尼號的救生艇不夠，一直被拿來當作這種情況的象徵；而對許多堅不可破的巨型公司來說，2008年金融危機也是揭露這種失敗之處的決定性時刻。

當今類似前述那種領導人的人，向來低估了環境議題成為關注焦點、需要具體回應的速度。

改進方法：首先，評估你借重本身經驗做出決定的表現有多好。

一開始先檢視你做過的重要決斷，以確定哪些做得好、哪些做得差，包括你是否參考了適當的經驗，以及你做出的類比是否恰當。

對的和錯的判斷都記錄下來。

這件事做起來很難，而且人總是很想要改寫歷史，因此一個很有幫助的做法，就是與主管教練或同事分享你的結論，他們對相同的經驗可能會有不同的看法。

也請試著找一位聰明的朋友來提出中立的批評。

擁有某個特定領域深厚經驗的領導人，可能落入窠臼，由於習慣、自滿或過度自信，而做出判斷。

其次，請努力拓展自己的經驗，如果你是年輕的領導人，尤其應該這麼做。

設法爭取國外的職位，或是到重要的企業職能部門任職，像是財務、銷售和製造等。

加入負責大型收購案的團隊。

身為執行長的你所能給予高潛力主管的重要支持，就是提供他們多樣化的歷練，因此，你應參與部屬的職涯規畫。

這不僅幫了年輕主管的忙，也會對公司有幫助，很可能也對你有幫助，因為這將擴大你可以借重的經驗。

要素4：超然找出並挑戰偏誤在你處理資訊，並借重運用自己和他人的多樣知識時，了解並處理你本身的偏誤極為重要。

對目標和價值觀懷有熱情，雖然是極佳的領導特質，可以激發追隨者更努力，但也可能影響你處理資訊、從經驗中學習、挑選顧問的方式。

因此，在知性和感性上保持超然的能力，是良好判斷力的重要組成部分。

但這是很難精通的技能。

近年來行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究都已指出的，錨定（anchoring）、確認和風險規避、過度的風險偏好等認知偏誤，對於人們所做的選擇有普遍的影響。

德國公用事業公司萊茵集團（RWE）提供一個值得警惕的例子。

2017年，這家公司的財務長接受採訪時透露，該公司在五年期間投資了一百億美元，興建傳統發電設施，後來其中大部分金額必須沖銷。

RWE進行事後分析，想了解為什麼在能源產業轉向可再生能源時，公司選擇投資傳統的發電技術。

分析結果顯示，決策者在評估投資環境時，表現出維持現狀偏誤和確認偏誤（confirmationbias）。

它也發現許多情況下出現階層偏誤（hierarchicalbias）：部屬懷疑上司的判斷，卻保持沉默，沒有提出異議。

那位財務長說，最後RWE因「大量的行動導向偏誤，如過度自信和過度樂觀」而受到損害。

我們常看到有些財務長和律師能夠升任執行長，就是因為他們在做決策時，能抗拒認知偏誤並保持超然立場，尤其是在組織遭逢危機和人們的工作受到威脅期間。

2011年國際貨幣基金（IMF）選擇克里斯蒂娜．拉加德（ChristineLagarde）接任總裁時，這項特質便廣受好評。

當時多米尼克．斯特勞斯卡恩（DominiqueStrauss-Kahn）因不堪聞問的醜聞爆發，而戲劇性辭掉國際貨幣基金總裁職位，由拉加德接任。

儘管拉加德不是經濟學家（這情況的IMF首長很少見），而且政治經驗很少，但她擔任法國財政部長時已展現能力。

而且，她曾是某大國際律師事務所合夥人，毫無疑問能以超然的態度進行談判協商，而當時全球金融體系承受嚴峻的壓力，這項能力極為重要。

改進方法：了解、釐清和接受不同的觀點。

鼓勵人們進行角色扮演和模擬，這會迫使他們考慮本身的重要事項以外的重要事項，而且可提供安全空間好讓人們提出異議。

例如，如果鼓勵員工扮演競爭對手的角色，他們就能實驗本來可能不願向上司建議的一些想法。

領導力發展計畫是個絕佳的論壇，可挑戰各種假設，因為能讓人們接觸到來自不同文化和地域的同事，他們帶著不同的觀點來參與討論。

最後，判斷力良好的人確保會有一些流程，可提醒他們注意偏誤的存在。

RWE發現許多價值受到破壞之後，建立新的做法：現在要進行重大決策時，必須把各種偏誤攤開在桌上才進行討論，並在必要時，請一名專門負責提出異議的人與會。

領導人必須承認錯誤難免會發生，並質疑任何認為自己不會犯錯的人所做的判斷。

要素5：選擇質疑提出的解決方案組合領導人在做決策時，通常會被期望在至少兩個選項之間做選擇，而這些選項是由它們的提案人擬定和提出的。

但聰明的領導人不接受這些就是所有的選項。

2008到2009年的金融危機期間，歐巴馬總統強力要求財政部長提摩西．蓋特納（TimothyGeithner）解釋，為什麼不考慮把銀行國有化。

蓋特納回憶說：「我們有一場難熬的對話。

他問：你有信心這會奏效嗎？你能讓我放心嗎？你為什麼有信心？我們有什麼選擇？我告訴他，我當時的判斷是，我們別無選擇，只能照著已經啟動的事情做下去。

」歐巴馬所做的，正是所有優秀領導人在被告知以下說法時應該要做的事情，這些說法包括：「我們別無選擇」或「我們有兩個選擇，其中一個真的很糟」，或是「我們有三個選擇，但只有一個是可接受的」。

幾乎一定還會有其他選擇，例如，什麼也不做、延遲決定直到可取得更多資訊時、進行有限定時間範圍的測試做法或實施試辦計畫。

英國金融服務公司Legal&General前執行長提姆．布利頓（TimBreedon）告訴我，這是「沒有被事物呈現的方式所框限住」。

事後來看，許多糟糕的決斷是不可避免的，只因為人們甚至從來沒有考慮過一些重要的選擇，以及發生不想要的後果的風險。

這種情況會發生，有很多不同的原因，包括提供潛在答案的人規避風險。

因此，充分探討一組解決方案，是領導人運用判斷力的關鍵。

提出所有的選擇，並不是執行長的職責。

但他可確保管理團隊有提出完整的各種可能性，以化解掉會導致管理團隊自行修改報告內容的各種恐懼和偏誤。

當所有的選擇都可以受到討論，你就比較有可能做出正確的判斷。

改進方法：敦促人們釐清表達不良的資訊，而如果你認為遺漏了重要的事實，就要求你的員工提出。

質疑他們的論點所依據的各項變數的權重。

如果時機看起來是一項關鍵考量因素，就應確定時機的正當性。

考慮與新穎解決方案有關的風險（例如，壓力和過度自信），並尋找機會，透過試辦計畫來減輕這些風險。

建立模型、使用三角測量，並運用人工智慧提供的機會。

效法所羅門王的智慧（每當我提問：「你認為現在或過去有誰擁有良好的判斷力？」常常有人會提到所羅門王），深入了解最後的決定對人們有何利害得失。

有人向你過度推銷特定的結果，這就是有問題的跡象。

如果他們的解決方案成功或失敗，會對他們（以及對你）造成哪些個人後果？徵詢你信任的人。

如果沒有人可徵詢，或是時間不夠，就試著想像你信任的某個人會怎麼做。

弄清規則和道德論理議題，因為它們可協助你篩選各項選擇。

最後，不要害怕考慮激進的選項。

討論這類選項，可以使你和其他人注意到不是那麼激進、但值得考慮的一些選項，而且可能會鼓勵其他人坦白說出想法。

要素6：實施考慮執行的可行性你可能做出所有正確的策略選擇，但仍因沒有運用判斷力去決定如何執行那些選擇、由誰執行，而以失敗收場。

1880年，法國外交官兼創業家斐迪南．德雷賽布（FerdinanddeLesseps）說服投資人支持在巴拿馬開鑿運河，以連通大西洋和太平洋。

德雷賽布當時剛完成蘇伊士運河的建設，因此投資人和政治人物沒有好好審查他的計畫（他們不了解，建造通過沙地的運河，並不表示你就有能力建造通過叢林的運河）。

他的方法證明是一場災難，極不合適，後來是由美國政府以非常不同的方法興建完成。

審查各項專案時，聰明的領導人會仔細考慮實施專案的風險，並強力要求專案的提案人說明清楚。

這對小決定和大決定都一樣重要。

判斷力良好的領導人，在決定要採取哪一條路線之後，會預期到會有風險，而且知道誰最能妥善管理那些風險。

這個人可能不是當初提出這個構想的人，尤其如果這個提案人和德雷賽布一樣執著於特定的願景，就更是如此。

更廣泛來看，就算有才能、創意和想像力，也不見得有執行的能力；正因如此，小型科技公司常難以善用本身的靈感，因而被發明力較弱、但組織安排得較好的巨擘收購。

改進方法：評估提案時，務必確定推薦這項投資的人所擁有的經驗，是否密切符合這項投資案的情境。

如果他們提起以前的工作，就請他們解釋為什麼那項工作和當前的情況有關。

請提案人參與「事前檢討」的討論，由參與者試著提出可能導致提案執行失敗的因素，好讓他們質疑自己的假設。

RWE現在已把這個做法納入專案評估流程。

善用判斷力提高勝算領導人需要具備許多特質，但所有這些特質的基礎，在於良好的判斷力。

有抱負卻缺乏判斷力的人，會把錢用光。

有領導魅力但缺乏判斷力的人，會帶領追隨者走上錯誤的方向。

有熱情但缺乏判斷力的人，會把自己推向錯誤的道路。

有幹勁但缺乏判斷力的人，很早就起床去做錯誤的事。

純粹運氣和你無法控制的因素，可能決定你最後的成敗，但良好的判斷力，將提高你的勝算。

不能用成功的結果來論斷判斷力好我們總忍不住以為，過去的成功是顯示判斷力良好的跡象，而在有些情況下可能的確如此。

一些德國中型公司好幾個世代都經營成功，以及華倫．巴菲特（WarrenBuffett）的投資績效長期突出，經常被引為例證。

但成功可能有其他的因素。

「幸運」常是未被承認的成功原因之一，而拿破崙很知名的一件事，就是要求將領都有好運氣。

運動領域的人，可以主張運氣和技能一樣重要。

格蘭特．西默（GrantSimmer）連續四次在美國盃帆船賽勇奪航行家和設計師優勝獎，他承認競爭對手犯錯的那種好運氣是有幫助的。

有時候，看起來像是持續的成功，可能掩飾了一些花招。

恩隆（Enron）的醜聞在2001年爆發之前，執行長傑夫．史基林（JeffSkilling）被譽為非常成功的領導人。

東芝（Toshiba）在長達七年高估獲利12億美元的事實曝光後，極受好評的執行長田中久雄（HisaoTanaka）聲名掃地，於2015年辭職。

伯納．馬多夫（BernieMadoff）1960年創立投資公司，在長達48年期間，被認為既成功又很正直。

在你試著評估執行長或某位新進員工是否有良好的判斷力時，不要只看那個人的成就，而應根據本文說明的六個要素來評估那個人。

他會問你問題，還是一直在向你推銷他的想法？他如何達到現在的位置，會傾聽誰的意見？他接受過什麼訓練？他是否喜歡挑戰自己的假設？本文觀念精粹目標主管的核心職能是運用判斷力，以形成觀點，並解讀含糊不明的證據，從而做出好決策。

挑戰我們缺乏清楚的架構，可用以學習良好的判斷力，或是看清他人的判斷力。

在評估領導人的判斷力時，我們常會檢視他的過往紀錄，但這可能產生誤導。

解決方案本文找出有助於做出良好判斷的六個組成元素：學習、信任、經驗、超然、選擇、實施。

領導人致力於這六項元素，就能改進他們理解模棱兩可情況的能力。

（羅耀宗譯自“TheElementsofGoodJudgment,”HBR,January-February2020） 安德魯．黎可曼爵士SirAndrewLikierman倫敦商學院（LondonBusinessSchool）教授，也是倫敦《泰晤士報》（TimesNewspapers）和比茲利集團（BeazleyGroup）董事。

他曾擔任倫敦商學院的院長，也曾是英格蘭銀行（BankofEngland）董事。

本篇文章主題領導追蹤主題 延伸閱讀 成為更好的企業公民 領導者的視野與格局 新官上任，請先看清你的自我品牌 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

換一張圖形 密碼重設