行銷、管理、創業,一點就通套書：商業周刊30年案例精選

書名：行銷、管理、創業,一點就通套書：商業周刊30年案例精選。

介紹：不論是「絕妙點子」、「管理妙招」、「超強創業」《商業周刊》匯集30年精彩成功案例一次告訴你要 ... 首頁 圖書 商業管理 行銷、管理、創業,一點就通套書：商業周刊30年案例精選 立即試閱 出版社：商業周刊 出版日期：2018/5/4 定價：900元 規格：平裝 現在優惠價 75折 675元 加入購物車 立即結帳 下次買 本書介紹 本書目錄 推薦文 不論是「絕妙點子」、「管理妙招」、「超強創業」 《商業周刊》匯集30年精彩成功案例一次告訴你 要解決問題、想改良產品、該提升銷售、還得拉住客戶，苦無靈感怎麼辦？ 要策略布局、該盯生產流程、想巧用人才、還得降低成本，方法在哪裡？ 想幫老產業轉型、開拓新市場，或創建個人事業，規畫藍圖卻欠缺想像？ 台大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例一次提供解決方案!   《行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選》 餐廳離峰時段沒人？→辦試吃會，衝人氣增翻桌率 平平都是薯條→薯條三兄弟讓人吃不到，更想要 煎餅易破裂缺角→「碎煎餅」專賣，迎合務實消費者 線上打牌，銀髮族反應慢？→「神來也」改程式，出牌時間自己選   4種行銷面向╳99則實例╳123個秘訣，缺點子，一翻就有！ 眾聲喧嘩的年代裡，有些人異軍突起、有些商品萬年不敗、有些公司打遍天下無敵手；靠得就是「靈光一閃」的好點子。

這些好點子的共通點就是「出乎意料」：「居酒屋改作婚戀餐廳」、「戴森家電當3C高科技品賣」、「IKEA開餐廳吸引客戶駐足」等，全都出乎意料卻能引領風潮。

  《管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選》 員工士氣低→山口電器行用「社內金氏紀錄」給獎金 開會沒效率→亞馬遜限「兩個披薩餵飽」人數參加剛好 績效很難打→飛利浦用「客戶推薦值」當考績，更客觀 腳底按摩老店翻新→「六星集」講花藝、學茶道、主打女性和年輕人   5種管理面向╳109則實例╳123個秘訣，成功者的創意借來用！ 管理這門學問，身在職場，人人都用得到。

學好「管理」，下可提高績效，多拉業務，上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才，甚至驅動策略轉型，都需要管理的智慧。

然而，如果相關經驗不足，管理妙招不可能憑空變出，因此，大多數人會想從學習、模仿開始。

多看、多學成功者的思維，關鍵時刻落實，就會真正內化成自身的能力。

      《創業基因啟動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選》 旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台，成同業最大夥伴 美妝品牌林立，紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢 經營秘訣必須絕對保密？→珂珂瑪大方教新手，掀起娃娃機店新氣象 老企業問題解決不完→宏碁直接走新路，跨越各種疑難窠臼   8大創新面向╳58則實例故事╳87個秘訣，讀一則，偷學他人十年功！ 在乍看飽和、處處紅海的市場環境，因為科技、產業、社會的變化，仍然有消費者未被滿足的空間，潛藏著創新機會。

有些人運用技術能力開闢藍海，有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑，靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」；包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。

  ◎名人推薦（依據首字筆畫序） 短文推薦—— Mr.6劉威麟（網路趨勢觀察家） 于為暢（資深網路人） 何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長） 許景泰（SmartM世紀智庫執行長） 葉明桂（奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長） 萬惡的人力資源主管（知名職場部落客） 劉鴻徵（全聯福利中心行銷部協理） 謝文憲（知名講師、作家、主持人） 掛名推薦—— 王文靜（商周集團執行長） 林大涵（貝殼放大執行長暨共同創辦人） 趙質忠（台灣微軟行銷營運長） 鍾子偉（關鍵評論網執行長暨共同創辦人）   《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶，過去三十年，我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事，伴我們從社會基層一路上升，給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。

藉由這套三十年案例精選套書，商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構，成為馬上可以放進公事包的 MBA教科書。

我毫不猶豫地想預訂三套，一套給自己，一套給我接班的部屬，另一套則給自己的孩子，給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。

─Mr.6劉威麟／網路趨勢觀察家 我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶，但由於忙碌常常沒時間翻閱，一週又一週很快過去，未讀的雜誌越疊越高。

我身為快節奏、高效率的網路工作者，常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」，讓我一次看完所有報導和案例，跟上其精彩內容。

這個願望實現了！《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例，我特別喜愛「一點就通」的keypoint整理，這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊，在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。

─于為暢／資深網路人 《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史，其中最重要的就是企業的興衰起落。

這些經典的企業案例，都是經濟長河中值得展讀再三的典範，發人深省，啟迪智慧。

─何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長 創業、管理、行銷，在我看來已不是專業技能，更非只是商管學生必修學科，在網路快速變遷時代，我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力！因為，創業思維純熟者，對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍；掌握管理訣竅者，對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛；而擅長行銷者，對於個人品牌、工作崗位上，則有助拓展人脈與開創更多機會。

相信閱讀完這三本書，將在你職涯突破口上，給予最大的養分及助力！ ─許景泰／SmartM世紀智庫執行長 只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。

一個歷經三十年仍然不朽的知識，就是有用的知識。

《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。

每篇都是當時應景，事後可以回味，最終可以參考的文章。

放在書架，一旦思路有點糾結，就信手翻閱，就像點子的抽籤筒，跳出相關又不相關的案例，正是刺激點子，獲得啟發的好方法，好書！值得向您推薦！ ─葉明桂／奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 很多商場上的道理，就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」，事過境遷以後再回頭看，其實都不是新鮮事。

我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。

而這是一套讀起來簡單，但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。

書裡的很多案例，都不僅僅是個故事。

倘若能把背後的道理拿來應用，對自己的工作，將會有相當大的助益！ ─萬惡的人力資源主管／知名職場部落客 念書的時候，我讀日本企畫高手寫的書，他說企畫是用腳寫出來的，不是用手寫出來的；就業以後，老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。

這套書累積了很多好的案例，幫大家節省了很多腳程，值得一看；但更重要的是，要找機會去體驗這些案例，才能夠學到門道喔！ ─劉鴻徵／全聯福利中心行銷部協理 《商業周刊》對我而言，有三個意義： 1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。

2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。

3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。

由黃俊堯教授導讀與審定，三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書，一面觀看、一面《商業周刊》咋舌，嘖嘖稱奇，令人讚歎，我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中，最重要的洪流裡。

我用以下幾句話推薦這套書籍： 行銷點子製造機，市場廝殺搶先機； 管理妙招便利貼，對上對下服服貼； 創業基因啟動碼，攻城策略翻轉法； 三冊合一商周慶，三十週年讀者心！ 誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。

─謝文憲／知名講師、作家、主持人     《行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選》 【摘錄】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略 ◎鎖定黃金世代——只能做不能說，抓住消費大戶 　　五十歲以上的消費黃金世代，最在意被提醒老化問題，卻因老化而有新需求。

哪個商家能滿足他們的身心需求，又絕不提醒他們的「痛處」，誰就能贏得青睞。

　　慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」，都是典型「只能做不能說」案例。

　　黃金世代玩線上遊戲比率，近三年成長三○○％，其中又以益智類和博弈類比率最高。

　　神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家，是黃金世代客戶最多的國內遊戲。

雖然占會員數只有一五％左右，卻是最肯花錢的一群人，單筆儲值金額比其他族群高三成。

最早它並沒有鎖定這群人，而是從後台系統發現，年齡較大的客戶有增加趨勢，於是開始研究他們的線上行為，發現三個攸關成敗的關鍵時刻。

　　關鍵時刻一：出牌。

他們發現，黃金族出牌速度慢，過去，玩家一秒之內沒出牌，系統會直接幫玩家出一張，造成年紀大的玩家很緊張，一旦有這個情緒，就容易離開這款遊戲。

要抓住他們，得偷偷修改程式。

針對出牌慢者，程式設定三種出牌時間：三秒、五秒、八秒，由客戶依自己速度來選擇。

「牌友」也得安排，要讓速度一致的玩家湊在一起，玩起來才會開心，才想一直玩。

　　關鍵時刻二：麻將面積和字體分別放大三成和兩成，符合黃金族視力需求，玩起來更上手。

　　關鍵時刻三，儲值。

黃金族喜歡線上麻將，但他們另外一個「痛點」（障礙）是：不會儲值。

慧邦透過一對一電話客服，耐心解答黃金族的疑難雜症，平均應對時間長達一小時，是一般客服的二十倍。

黃金族一旦學會儲值，對遊戲的黏著度就很高，如果學不會儲值，也可以當陪打員，也能提高其他玩家的保留率。

　　如今，黃金玩家的遊戲保留率（編按：每一百位玩家，再次玩此遊戲的人數）為四○％，是所有族群中最高的；這些玩家都是遊戲業者眼中的金礦，蘊藏無窮潛力。

【一點就通】 ‧嬰兒潮一代的有錢人普遍還不認老，若想錢他們的口袋掏錢，就不要戮到他們的痛點，反而要讓他們感覺回春！   《管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選》 【摘錄】第1章‧策略領航 ◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練　二十個月從破產變大賺 　　美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思（Twinkies）終於浴火重生，但復興之鑰並非獨門管理秘技，在於品牌本身就是寶，識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

　　這家老字號奶油夾心蛋糕製造商，在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線；隔年四月，兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購；七月重新上架；再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

　　《富比世》追蹤其中秘訣發現：原來一切歸零才是再出發的契機。

金主之一賈沃（AndyJhawar）說：「這家公司徹底倒閉，員工數，零；工廠數，零；資金，也是零。

我們看到接手偉大品牌的機會。

」 　　雙奇思破產前，年營收十億美元，退休金支出就超過九億美元，外加二十五億美元舊債，業主毫無餘裕提升生產效率，只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」；再把工會動不動罷工算進來，一名員工一天只做百來個蛋糕。

　　新主上任後，先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統，並重聘一千名員工；大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線，改成單一倉儲，因為在新老闆眼中，單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六％營收，實在不合理。

　　千瘡百孔的生產力修補完成，雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工，每人一天製作兩千多個蛋糕；在不走味、不變質的基礎上，調整原料配比，讓保存期限延長一倍多，配送成本不但降至僅占營收一六％，涵蓋區域更廣泛。

最重要的是，死忠蛋糕迷一直都在，破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】 ‧老字號好品牌，能大幅省下行銷力氣。

但品牌的建立，也要靠一點一滴的累積，不要忽視品牌的價值和力量。

  ◎酵母哲學——幫別人成功　自己也壯大 　　精釀啤酒蔚為風潮，把精釀啤酒釀得平易近人，連原本不喝精釀的人也愛上，要歸功於波士頓啤酒公司。

創辦人庫克（JimKoch）從美國最小的釀酒業者開始，一路堅守源自德國純釀法的家傳配方，使其品牌「山姆亞當斯」（SamuelAdams）獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛，出口成為「德國唯一的美國啤酒」，最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

　　「任何企業要能在市場上競爭，不是賣的產品比同業好，就是產品的價格更低，或是兩者兼具。

」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟，提供更好品質，比更低的價格更有吸引力。

因此他老早就確立，只做比其他競爭對手更好的啤酒，只賣給對的酒吧。

　　多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。

他知道，只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。

因此初期，他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳，包括高級酒店麗思（RitzHotel）、四季飯店。

　　庫克相信，銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標，而非自己的。

如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求，符合顧客長期最大利益，公司長久下來也會獲得最大利益。

反之，當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒，不是適合公司的客戶，就要犧牲短期銷售的機會。

　　當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時，生存很艱辛。

但隨著山姆亞當斯越來越成功，引領其他人開始投入，庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場，並且開始改善整個環境，就像酵母菌在發酵過程中，會幫助其他酵母菌發酵。

」 　　二○○八年啤酒花歉收，全球供應量驟減三、四成，較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花，就是根本買不到。

當時，波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後，撥出了四萬磅啤酒花，以成本價賣給兩百家有急需的同業。

　　為此，他們還停產一款啤酒花很重的啤酒，只為了多幫忙其他對手。

　　「越多人受惠於你的成功，你就有機會獲得越大的成功。

」庫克指出，美國目前有六千家精釀啤酒廠，市占率合計只有全美啤酒市場的一二％，他相信光在美國，精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。

「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客，而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。

……當啤酒裡沒有足夠的酵母，發酵就不會成功。

」 　　庫克很清楚，讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭，建立對精釀啤酒界有利，合作又競爭的環境，這是對公司最好的成長方式。

　　因此，他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫，提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款，幫食品餐旅小型事業主扎根。

近十年來，已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。

更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主，其中約有四百家是精釀啤酒同行。

　　即使啤酒已存在一萬年，還有很多很棒的啤酒，等著他們去釀造。

「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。

」如同他的名片頭銜，自始至終都印著「釀酒人」，他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】 ‧提供更好品質，比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境，有助於創造更大的市場，就讓自己做那隻酵母菌吧，製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功，你就越有機會獲得越大的成功。

這是最好的成長方式。

  《創業基因啟動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選》 【摘錄】開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王 　　在泰國南端的宋卡府，有一片接近台灣大小的橡膠樹林，綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金，成為台商木材王。

　　綠河是泰國前五大木材加工企業中，唯一一家台商，董事長謝榮輝和總經理黃登士，是一九九七年亞洲金融風暴後，勇闖南洋創業的國小同學檔。

　　他們生產的實木板材和塑合板（ParticleBoard）是目前木質家具材料、建材主流，謝榮輝豪氣說，該產品原料一○○％來自當地橡膠樹，「做跟樹木相關的生意，這個地方是五星級環境。

」 　　當年，這條南洋拓荒創業之路的難度很高。

敢挑難走的路走，正是他們的成功心法。

　　最早選泰國，源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案，三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件，三年後賠了三百萬，只好回台做包裝棧板生意。

　　沒想到，幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地，深入原始熱帶雨林找木材的經驗，讓他發現了別人沒看到的機會。

　　之前的泰國南部，沒有台灣人要去收橡膠木，因為早期在東南亞經營木業的台商，主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國，加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比，橡膠樹樹徑僅約三十公分，須蒐集大量才能進一步運用，當年並非受歡迎木材。

  ●做同業不要的生意，付現以取信農民 　　但謝榮輝相信，環保是長期趨勢，東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用，而橡膠樹屬於農作物，橡木過了二十五年採收期後，橡膠汁液便無經濟價值，許多膠農將其整片焚毀，再種新樹，正好可以把橡膠樹廢物利用。

　　若和木材業前輩在紅海競爭，比快比不過，比大比不過，三十七歲的他要替自己找舞台，只能挑同業不要的生意做。

　　原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士，在老同學號召下來到泰國，看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠，木材來源無虞匱乏，團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力，於是決定留下來和老同學一起打拚。

　　儘管發現藍海，接下來的難關，卻是和當地人缺乏互信，買不到橡膠樹原料。

人生地不熟、語言不通，建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。

　　等到實際接觸到膠農，對方看他們是外國人，寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人，或認為外國人早晚都會走，不如現在先騙，「他會跟你說我這一萊（編按：泰國面積單位，約合○．一六公頃）賣你多少，我們甚至到園裡面點一棵棵樹，要是不去算，看地籍圖上十萊，實際可能有五萊都死了，」謝榮輝回憶。

　　雙方諜對諜，兩個月後收貨仍不順利，為爭取信任，他決定使出撒手?：付現，「付款快而且沒有減價，就賣方利益我們是第一選擇。

」但這不是沒有風險，他們創業之初資金有限，若客戶訂單不如預期、週轉不及，流動現金很可能就會出現缺口。

  ●和對手合作，用品質和數量綁住客戶 　　溝通障礙也是大問題。

　　原本，膠農習慣把木材剪成一百公分賣，謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五％，光這點就很難落實。

因為泰國人跟台灣人不同，台灣人對買家，邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決，但泰國人沒等買家講完，就已經說No。

　　謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人，後來他告訴自己：對方不改變，只好自己改變。

畢竟急也沒用，只能耐著性子，花時間從基本觀念開始教。

　　就在他第一年設廠苦熬時，天上掉下來一個機會。

馬來西亞為保障國內家具業者，開始禁止木材出口，又遇上台商家具業在中國快速崛起，需求量大增，兩因素造成橡膠木材供不應求。

而和泰國競爭者相比，他有人脈、技術和中文優勢，率先搶下中國家具製造代工台商客戶。

　　他們也打破藩籬，和競爭對手合作，讓他們的木材集散站持續擴點，甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商，一個月能出口三百貨櫃。

　　當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大，光只有綠河一家也供不應求，與其和泰國對手惡性競爭，他們寧願攜手合作，用穩定的品質和數量綁住客戶。

黃登士透露，當地競爭者不懂技術，他們就免費開放參觀，又替對方介紹客戶；對手拜訪農民時，發現有些區域離自己太遠，也開始釋出善意主動打電話轉介，就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。

　　泰國是全世界橡膠產量最多的國家，年底東協經濟共同體（AEC）上路，關稅與物流門檻更低，有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國，並拓展東協內需市場。

市場與公司前景帶來的機會，吸引各國人才進駐。

　　「我在全世界最好位置賣最好材料，潛力可以想像，」謝榮輝說，以地理位置看，泰南是東協的中心，距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠，整個亞洲都將是他的目標市場。

  【一點就通】 ‧盤點自身條件，勇敢與供應商、對手合作開發新環境，就能闢出新市場，並造就自身難以取代的重要地位。

  一起買優惠組合 最強影片行銷71堂課：紐約時報讚譽的網路行銷大師，教你完美運用影片拓展銷售藍海 定價380元 75折/ 285元 行銷、管理、創業,一點就通套書：商業周刊30年案例精選 定價900元 75折/ 675元 聯購價 960元 加入購物車 您可能有興趣 管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選 定價300元 79折/ 237元 行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選 定價300元 79折/ 237元 創業基因啟動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選 定價300元 79折/ 237元 立刻幫自己加薪低成本、零風險、不怕失敗，1個月微創業完全攻略 定價320元 79折/ 253元 為什麼Google、LinkedIn、波音、高通、迪士尼都找他合作？募資提案教父1週談成6千萬的快‧精‧準攻心術 定價360元 79折/ 284元 大店長開講(修訂版)：店長必修12學分／50個開店KnowWhy 定價350元 79折/ 277元 《行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選》 【摘錄】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略 ◎鎖定黃金世代——只能做不能說，抓住消費大戶 　　五十歲以上的消費黃金世代，最在意被提醒老化問題，卻因老化而有新需求。

哪個商家能滿足他們的身心需求，又絕不提醒他們的「痛處」，誰就能贏得青睞。

　　慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」，都是典型「只能做不能說」案例。

　　黃金世代玩線上遊戲比率，近三年成長三○○％，其中又以益智類和博弈類比率最高。

　　神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家，是黃金世代客戶最多的國內遊戲。

雖然占會員數只有一五％左右，卻是最肯花錢的一群人，單筆儲值金額比其他族群高三成。

最早它並沒有鎖定這群人，而是從後台系統發現，年齡較大的客戶有增加趨勢，於是開始研究他們的線上行為，發現三個攸關成敗的關鍵時刻。

　　關鍵時刻一：出牌。

他們發現，黃金族出牌速度慢，過去，玩家一秒之內沒出牌，系統會直接幫玩家出一張，造成年紀大的玩家很緊張，一旦有這個情緒，就容易離開這款遊戲。

要抓住他們，得偷偷修改程式。

針對出牌慢者，程式設定三種出牌時間：三秒、五秒、八秒，由客戶依自己速度來選擇。

「牌友」也得安排，要讓速度一致的玩家湊在一起，玩起來才會開心，才想一直玩。

　　關鍵時刻二：麻將面積和字體分別放大三成和兩成，符合黃金族視力需求，玩起來更上手。

　　關鍵時刻三，儲值。

黃金族喜歡線上麻將，但他們另外一個「痛點」（障礙）是：不會儲值。

慧邦透過一對一電話客服，耐心解答黃金族的疑難雜症，平均應對時間長達一小時，是一般客服的二十倍。

黃金族一旦學會儲值，對遊戲的黏著度就很高，如果學不會儲值，也可以當陪打員，也能提高其他玩家的保留率。

　　如今，黃金玩家的遊戲保留率（編按：每一百位玩家，再次玩此遊戲的人數）為四○％，是所有族群中最高的；這些玩家都是遊戲業者眼中的金礦，蘊藏無窮潛力。

【一點就通】 ‧嬰兒潮一代的有錢人普遍還不認老，若想錢他們的口袋掏錢，就不要戮到他們的痛點，反而要讓他們感覺回春！   《管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選》 【摘錄】第1章‧策略領航 ◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練　二十個月從破產變大賺 　　美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思（Twinkies）終於浴火重生，但復興之鑰並非獨門管理秘技，在於品牌本身就是寶，識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

　　這家老字號奶油夾心蛋糕製造商，在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線；隔年四月，兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購；七月重新上架；再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

　　《富比世》追蹤其中秘訣發現：原來一切歸零才是再出發的契機。

金主之一賈沃（AndyJhawar）說：「這家公司徹底倒閉，員工數，零；工廠數，零；資金，也是零。

我們看到接手偉大品牌的機會。

」 　　雙奇思破產前，年營收十億美元，退休金支出就超過九億美元，外加二十五億美元舊債，業主毫無餘裕提升生產效率，只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」；再把工會動不動罷工算進來，一名員工一天只做百來個蛋糕。

　　新主上任後，先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統，並重聘一千名員工；大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線，改成單一倉儲，因為在新老闆眼中，單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六％營收，實在不合理。

　　千瘡百孔的生產力修補完成，雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工，每人一天製作兩千多個蛋糕；在不走味、不變質的基礎上，調整原料配比，讓保存期限延長一倍多，配送成本不但降至僅占營收一六％，涵蓋區域更廣泛。

最重要的是，死忠蛋糕迷一直都在，破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】 ‧老字號好品牌，能大幅省下行銷力氣。

但品牌的建立，也要靠一點一滴的累積，不要忽視品牌的價值和力量。

  ◎酵母哲學——幫別人成功　自己也壯大 　　精釀啤酒蔚為風潮，把精釀啤酒釀得平易近人，連原本不喝精釀的人也愛上，要歸功於波士頓啤酒公司。

創辦人庫克（JimKoch）從美國最小的釀酒業者開始，一路堅守源自德國純釀法的家傳配方，使其品牌「山姆亞當斯」（SamuelAdams）獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛，出口成為「德國唯一的美國啤酒」，最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

　　「任何企業要能在市場上競爭，不是賣的產品比同業好，就是產品的價格更低，或是兩者兼具。

」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟，提供更好品質，比更低的價格更有吸引力。

因此他老早就確立，只做比其他競爭對手更好的啤酒，只賣給對的酒吧。

　　多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。

他知道，只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。

因此初期，他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳，包括高級酒店麗思（RitzHotel）、四季飯店。

　　庫克相信，銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標，而非自己的。

如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求，符合顧客長期最大利益，公司長久下來也會獲得最大利益。

反之，當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒，不是適合公司的客戶，就要犧牲短期銷售的機會。

　　當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時，生存很艱辛。

但隨著山姆亞當斯越來越成功，引領其他人開始投入，庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場，並且開始改善整個環境，就像酵母菌在發酵過程中，會幫助其他酵母菌發酵。

」 　　二○○八年啤酒花歉收，全球供應量驟減三、四成，較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花，就是根本買不到。

當時，波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後，撥出了四萬磅啤酒花，以成本價賣給兩百家有急需的同業。

　　為此，他們還停產一款啤酒花很重的啤酒，只為了多幫忙其他對手。

　　「越多人受惠於你的成功，你就有機會獲得越大的成功。

」庫克指出，美國目前有六千家精釀啤酒廠，市占率合計只有全美啤酒市場的一二％，他相信光在美國，精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。

「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客，而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。

……當啤酒裡沒有足夠的酵母，發酵就不會成功。

」 　　庫克很清楚，讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭，建立對精釀啤酒界有利，合作又競爭的環境，這是對公司最好的成長方式。

　　因此，他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫，提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款，幫食品餐旅小型事業主扎根。

近十年來，已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。

更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主，其中約有四百家是精釀啤酒同行。

　　即使啤酒已存在一萬年，還有很多很棒的啤酒，等著他們去釀造。

「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。

」如同他的名片頭銜，自始至終都印著「釀酒人」，他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】 ‧提供更好品質，比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境，有助於創造更大的市場，就讓自己做那隻酵母菌吧，製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功，你就越有機會獲得越大的成功。

這是最好的成長方式。

  《創業基因啟動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選》 【摘錄】開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王 　　在泰國南端的宋卡府，有一片接近台灣大小的橡膠樹林，綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金，成為台商木材王。

　　綠河是泰國前五大木材加工企業中，唯一一家台商，董事長謝榮輝和總經理黃登士，是一九九七年亞洲金融風暴後，勇闖南洋創業的國小同學檔。

　　他們生產的實木板材和塑合板（ParticleBoard）是目前木質家具材料、建材主流，謝榮輝豪氣說，該產品原料一○○％來自當地橡膠樹，「做跟樹木相關的生意，這個地方是五星級環境。

」 　　當年，這條南洋拓荒創業之路的難度很高。

敢挑難走的路走，正是他們的成功心法。

　　最早選泰國，源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案，三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件，三年後賠了三百萬，只好回台做包裝棧板生意。

　　沒想到，幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地，深入原始熱帶雨林找木材的經驗，讓他發現了別人沒看到的機會。

　　之前的泰國南部，沒有台灣人要去收橡膠木，因為早期在東南亞經營木業的台商，主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國，加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比，橡膠樹樹徑僅約三十公分，須蒐集大量才能進一步運用，當年並非受歡迎木材。

  ●做同業不要的生意，付現以取信農民 　　但謝榮輝相信，環保是長期趨勢，東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用，而橡膠樹屬於農作物，橡木過了二十五年採收期後，橡膠汁液便無經濟價值，許多膠農將其整片焚毀，再種新樹，正好可以把橡膠樹廢物利用。

　　若和木材業前輩在紅海競爭，比快比不過，比大比不過，三十七歲的他要替自己找舞台，只能挑同業不要的生意做。

　　原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士，在老同學號召下來到泰國，看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠，木材來源無虞匱乏，團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力，於是決定留下來和老同學一起打拚。

　　儘管發現藍海，接下來的難關，卻是和當地人缺乏互信，買不到橡膠樹原料。

人生地不熟、語言不通，建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。

　　等到實際接觸到膠農，對方看他們是外國人，寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人，或認為外國人早晚都會走，不如現在先騙，「他會跟你說我這一萊（編按：泰國面積單位，約合○．一六公頃）賣你多少，我們甚至到園裡面點一棵棵樹，要是不去算，看地籍圖上十萊，實際可能有五萊都死了，」謝榮輝回憶。

　　雙方諜對諜，兩個月後收貨仍不順利，為爭取信任，他決定使出撒手?：付現，「付款快而且沒有減價，就賣方利益我們是第一選擇。

」但這不是沒有風險，他們創業之初資金有限，若客戶訂單不如預期、週轉不及，流動現金很可能就會出現缺口。

  ●和對手合作，用品質和數量綁住客戶 　　溝通障礙也是大問題。

　　原本，膠農習慣把木材剪成一百公分賣，謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五％，光這點就很難落實。

因為泰國人跟台灣人不同，台灣人對買家，邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決，但泰國人沒等買家講完，就已經說No。

　　謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人，後來他告訴自己：對方不改變，只好自己改變。

畢竟急也沒用，只能耐著性子，花時間從基本觀念開始教。

　　就在他第一年設廠苦熬時，天上掉下來一個機會。

馬來西亞為保障國內家具業者，開始禁止木材出口，又遇上台商家具業在中國快速崛起，需求量大增，兩因素造成橡膠木材供不應求。

而和泰國競爭者相比，他有人脈、技術和中文優勢，率先搶下中國家具製造代工台商客戶。

　　他們也打破藩籬，和競爭對手合作，讓他們的木材集散站持續擴點，甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商，一個月能出口三百貨櫃。

　　當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大，光只有綠河一家也供不應求，與其和泰國對手惡性競爭，他們寧願攜手合作，用穩定的品質和數量綁住客戶。

黃登士透露，當地競爭者不懂技術，他們就免費開放參觀，又替對方介紹客戶；對手拜訪農民時，發現有些區域離自己太遠，也開始釋出善意主動打電話轉介，就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。

　　泰國是全世界橡膠產量最多的國家，年底東協經濟共同體（AEC）上路，關稅與物流門檻更低，有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國，並拓展東協內需市場。

市場與公司前景帶來的機會，吸引各國人才進駐。

　　「我在全世界最好位置賣最好材料，潛力可以想像，」謝榮輝說，以地理位置看，泰南是東協的中心，距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠，整個亞洲都將是他的目標市場。

  【一點就通】 ‧盤點自身條件，勇敢與供應商、對手合作開發新環境，就能闢出新市場，並造就自身難以取代的重要地位。