企業管理 - 考前命題

管理者從事管理的工作包括規劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)與控制(controlling)。

請說明：. (一)何謂「效率」與「效能」？兩者主要差異為何？ 考前命題 Home 106年最新→企業管理大意(佐)、企業管理(員、高員)   1-1「企業管理」3529-01  1-2「企業管理」3529-02  1-3「企業管理」3529-03 十三、組織中良好的溝通管理，首先必須從了解溝通的障礙，以及克服溝通的障礙來著手。

溝通的障礙分別來自組織與個人。

組織的溝通障礙包括來自專業化、組織層級、組織地位、及目標差異。

請解釋說明來自個人的溝通障礙包括哪五種？ 答： (一)人際溝通：意指人與人之間的意念傳達與瞭解。

(二)Robbins&Coulter提出人際溝通可能遇到的障礙(Barriers)： 溝通障礙 內容 過濾 (Filtering) 為了討好收訊者而只傳遞他們想聽的資訊。

尤其當組織層級越多且較制式化，則容易有過濾問題，例如報好不報憂。

選擇性知覺 (SelectivePerception) 個體會潛意識的根據自己背景、態度、價值觀等準則選擇性的吸收，並解釋任何訊息，例如若個體認為炸的食物都是垃圾食物，則他可能會反對任何炸的東西。

情緒(Emotions) 情緒波動容易造成個體無法以客觀的角度判斷資訊。

例如男女朋友吵架所說的話語。

資訊過載(InformationOverload) 資訊來得太快且太多，讓個體一時間無法全部處理，因此會將某些事情延後處理，例如科技公司的經理email可能一天有好幾百封，但不可能一天全部看完。

防禦性(Defensives) 當收訊者感受到威脅性、攻擊性，則個體傾向質疑他人的訊息，並不會客觀解讀。

例如警察口氣不好取締攤商，攤商質疑警察濫用公權。

語言 (Language) 各行各業用的專業術語、行話都有可能影響溝通，甚至不同年齡、文化環境、教育程度的人針對相同的語言會有不同解讀。

國家文化 (NationalCulture) 係指不同國家人民所共享的價值觀與信念，因此不同國家，文化也不同，例如亞洲人工作時間較長、歐洲人較喜愛休閒。

  十四、「管理(management)」係管理者從事協調活動，使組織的工作目標能透過他人的努力有效率(efficiency)與有效能(effectiveness)完成的過程。

管理者從事管理的工作包括規劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)與控制(controlling)。

請說明： (一)何謂「效率」與「效能」？兩者主要差異為何？ (二)管理者為何要從事「規劃」工作？   答： (一)效率(Efficiency)：用最少的投入換得最大的產出，因為組織資源有限，必須在有限的資源限制下，盡可能讓資源效果最大化，不浪費任何一分資源，因此也有人稱效率為把事情做對(DotheThingsRight)。

效能(Effectiveness)：是否達成原訂的目標。

當組織有效率的做事當然很好，但是若是偏離了組織原訂的目標，反而得不償失，因此組織做的事情必須有利於目標的達成，所以被稱為作對的事(DotheRightThings)。

這兩個準則對於組織的發展都非常重要，尤其當兩者必須取其一的時候，管理大師PeterDrucker告訴我們效能會比效率重要。

茲將兩者比較如下表呈現：   效率 效能 別稱 Efficiency Effectiveness 定義 用最少的投入換得最大產出 達成原訂的目標 衡量方式 產出/投入 目標達成率 重點 過程 目標 目的 把事情做對 做對的事情 (二)規劃(Planning)：又可稱為策略規劃(StrategicPlanning)，係指設定適當的組織目標(goals)，使其達成目標，而進行組織內部資源之分配。

或者更詳細的定義為：決定組織目標、建立達成目標之整體策略及發展全面性的計畫體系。

為管理功能的首要功能，也可說是後面其他功能的基礎，規劃設定好之後，組織、領導、控制才能依先後順序如期實行，管理工作才能夠順利推行，Robbins&Coulter提出規劃的重要性： 目的(功能) 內容 指出未來組織發展方向 有規劃就可以讓管理者及員工知道未來組織該往哪個方向走，以及該如何讓組織可以在該條路上走的更穩，讓組織成員能夠產生一致且明確的目標。

降低資源浪費 有規劃就會有方向，可以降低讓組織try&error的時間及成本的浪費，提昇組織運作的效率。

降低變革帶來的衝擊 規劃並不能夠完全消除變革，但是卻因為有作規劃，所以可以預先知道大概未來會有什麼變革產生，降低對組織造成的影響。

提供控制的標準 規劃與控制是一體兩面的管理功能，規劃是因為控制而生，因為規劃是設定目標及計畫，而控制是考核目標及計畫是否確實如期完成，以及分析跟預期的差距，作為再規劃的基礎。

  十五、在當代快速變遷的環境中，組織為求其永續經營，而從事不同規模之組織變革(organizationalchange)，以因應環境改變。

組織變革通常可從結構、技術及人員三方面進行變革，以求其順應環境的需求。

有關組織變革，請回答下列問題： (一)組織變革總會面對一些人的抗拒，其抗拒理由有哪些？ (二)結構變革通常包含哪些內容？ (三)技術變革通常包含哪些內容？ (四)人員變革通常包含哪些內容？   答： (一)組織成員抗拒變革，主要有下列四個原因： 1.害怕失去既得利益：變革可能導致既有利益喪失，例如人脈關係、職位階級、薪資福利等等。

2.不確定性升高：由於一般成員都已經習慣既有的情況，若是改變會造成成員對未來產生不確定性。

3.懷疑變革效果：組織成員認為變革不一定會比現在的狀況好。

4.缺乏信任：管理者與成員沒有充分且透明的溝通，使得彼此之間產生誤解。

5.慣性：員工習慣既有工作模式、環境氛圍，仍以習慣方式回應變革。

6.變革與組織目標利益不符：員工認為變革跟組織追求的目標與利益不符。

(二)結構變革：透過正式工作結構及職權關係的改善，使得組織結構進行改善及修正，使得工作及職權結構產生變化，而企圖改善績效的行為。

例如將組織層級減少、增加員工人數、工作設計、組織設計等。

(三)技術變革：係將資源轉化為產品或服務的新方法運用，或者說改變工作方式或者工作的步驟，例如設立標準作業程序、引進電子化、製程設計改善等等。

(四)行為變革：又叫人員變革，成員在價值觀、信念、需求、態度及行為上的各種轉變。

其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。

可利用組織發展技術，例如敏感度訓練、團際發展、優能探尋等。

十六、控制是組織中每一個管理人員的基本職責，從高階主管至基層管理人員的主要工作內容之一即是執行控制工作，差別僅在監督之對象及事物的不同。

請回答下列問題： (一)請說明控制對管理的重要性。

(二)控制之程序步驟為何？   答： (一)控制(Control)：Robbins&Coulter認為係指確保活動能按計畫完成，並矯正重大偏差的監督活動過程。

其實控制簡單講，就是針對活動或工作進行控管，以確保能順利達成組織目標。

為什麼組織需要控制？其實控制有以下幾個功能： 1.確保組織目標達成：管理者必須藉由控制，才能夠評估先前設定的目標是否有達到，以及達成率多少，若目標達成率太低是什麼原因造成，可以作為下次規劃的基礎。

2.有益於管理者將權力下放員工：管理者之所以不願意授權員工很大原因在於沒有一個好的控制系統，無法明確的知道員工的績效表現，若是有很明確的控制系統，則可以提供他們員工的績效回饋。

3.資源利用效率化：由於控制會隨時修正組織的活動，因此若是發現資源使用狀況異常，組織也可以適時修正，而不會造成資源浪費。

4.獲得有效的資訊：雖然有控制功能不代表組織目標一定會完全達成，但是控制的另一項好處，在於能夠提供有用的資訊讓組織成員檢討並改進。

5.避免重大危機發生：沒有控制，就好比一個產品生產之後沒有檢查就賣出去，有可能會造成無法預期的危機。

(二)Robbins&Coulter提出控制的過程，有三步驟如下： 1.衡量(Measurement)： 衡量組織實際績效，可以透過量化方式或者質化方式衡量。

2.比較(Comparing)： 透過比較可以知道實際績效與預期標準之間的差距程度，當然我們不求每次比較都一定很完美，所以會訂出可以接受的差異範圍，容許小範圍的波動，但是若是超出範圍，則管理者可能要深入瞭解一下是什麼原因造成的，以及該怎麼調整方案。

3.採取適當管理行動(TakingManagerialAction)： 管理者最後一步就是針對差異採行管理行動，主要有三種方式： (1)修正標準：目標達不到很有可能是訂定標準的問題，若標準太高，則需要下修，標準太低則必須上調，當然最常見到的問題在於若員工達不到標準，常常抱怨是因為標準太高，但是若是管理者覺得該標準非常合理且客觀，則應該避免將標準下修，然而若是標準訂太低，必須往上修也會受到員工抱怨，因此不論標準如何訂定及調整，都考驗著管理者的能力。

(2)改正績效：檢討之後發現之所以會產生差距，不是標準的問題而是績效表現的問題，因此必須修正績效，修正績效的方式有很多種，例如讓員工多參加教育訓練課程、減少財務上的非必要開銷、加速資產活化等等。

改正績效分成兩種方式： ①基本改正行動：將問題背後的根本原因找出來，並且改善。

②即時改正行動：力求馬上將問題解決，但沒有找出問題背後根本原因。

(3)無為而治：代表什麼都不做，靜觀其變，管理者可能認為不是績效表現不好也不是標準的問題，真正問題歸咎於外在環境的變化或者競爭者的策略影響所致。

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