台灣連鎖店也可以外銷 - 天下雜誌

以土洋連鎖店的比例來看，外國品牌約佔所有連鎖店數的六七％。

... 例如，在連鎖方式上，王品、生活工場等連鎖店都堅持直營，曼都僅有少數加盟。

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它們的服務、技術如何國際化？跨國經營連鎖店又有哪些風險？ 32947瀏覽數 分享 其他 文 李雪莉 天下雜誌253期 發布時間：2012-07-06 32947瀏覽數 溫哥華靠近七十二街上，年輕的太太坐在「曼都」美髮店裡，手裡翻閱著外文雜誌，享受台灣特有的「坐洗」服務；身後，在台灣受過訓練的美髮師正在為她們設計造型。

鏡頭轉到東京澀谷，一群二十歲上下的年輕人，正大口啖食著台灣土產魯肉飯；店面的外頭掛著「鬍鬚張」三大字的招牌。

年初，到日本訪查的台灣加盟促進協會祕書長江慶鐘看見這幅景象，心裡一陣懷疑：「這真的是我在台灣常吃的鬍鬚張魯肉飯嗎？」當許多人對連鎖店仍停留在麥當勞、7-Eleven統一超商等外國兵團的成功經驗時，台灣的本土連鎖服務業，正以加速度方式成長。

本土連鎖向國際服務挺進民國七十三年打開台灣市場的麥當勞，如今全省已有三五六家店；六十八年，由日本引進的7-Eleven統一超商目前已達到三千個據點。

以土洋連鎖店的比例來看，外國品牌約佔所有連鎖店數的六七％。

外國連鎖店氣勢如虹。

輔導連鎖企業二十多年的群泰台灣流通經營管理顧問李孟熹，最能感受土洋連鎖店給人的落差，他說：「八○年代，本土連鎖還在扎根中，卻被滿街的國際連鎖淹沒了。

」不過，在洋和尚的刺激下，本地郎也開始學習經營、管理的經驗。

廣告 以魯肉飯聞名的「鬍鬚張」董事長張文昌回想起二十多年前，麥當勞進入台灣市場的第一天，他在大排長龍的人潮中，吃下他生平第一個漢堡。

「那時麥當勞一天的業績達到一二○萬台幣，門庭若市，可是員工們還是面帶微笑地服務客人，這讓我很驚訝，也很刺激，」他說。

於是，張永昌的員工潛伏進麥當勞實習一個星期後，學到麥當勞服務的精髓。

這套從點餐、打掃到微笑的一貫作業，給張永昌很大的刺激，進而促使他著手制定鬍鬚張的服務手冊。

把企業連鎖精神推展到極致的統一超商總經理徐重仁，觀察這幾年外國便利商店與賣場給本土業者帶來的經驗說：「你不覺得有些小店也變得很乾淨、很清爽了嗎？」在歷經二十年的發展後，本土連鎖業已有不同的面貌。

廣告 二十年間，連鎖店的業態由十四種增加到目前近三百種，連鎖店數從八九五家，到去年底，突破五七○○○家，增加了六十四倍。

由母體建立起一套完整的經營系統，並給予連鎖店支援體系，是中小企業本土連鎖店竄起的原因。

「加入連鎖的風險性低，加上有母體的資源，其實是學習展店與經營的好選擇，」徐重仁用「保護傘」來形容連鎖母體扮演的角色。

不僅如此，經濟不景氣更讓連鎖店的成長一飛沖天。

台灣連鎖暨加盟協會調查，去年連鎖企業家數較前年同期成長約八％，除了顯示連鎖店經營技術日趨成熟、連鎖加盟概念普及至各行各業以外，受景氣影響被迫失業的創業加盟族，也是助長這波連鎖體系成長的主因。

連鎖店不但成為個人創業的選擇，連鎖店所展現的服務品質，更有助於社會素質的整體提升。

廣告 以《財星》雜誌最新公布的五百大企業排行，零售連鎖店沃爾瑪（Wal-Mart）不但成為美國企業的榜首，其驚人的傳奇，代表美國已轉向服務業經濟。

服務業者成為企業之冠，代表社會對服務價值的重視與肯定。

而根據美國勞工統計局的估計，二○一○年，一般製造業可提供一三○萬個工作機會，而服務業卻能提供兩千萬個工作機會。

未來，世界各地將有更多人進入服務產業。

「當你走在路上，看到外國人跟你問路，你會回以微笑、畫地圖，甚至帶著他走時，就代表這個社會整體有服務的概念，」一位從事顧問職的工作者表示，服務其實是一種國家整體形象的提升。

根據經濟部商業司二○○一年統計，連鎖店的產值達一兆一千五百億元，佔所有流通零售市場總營業額的三五％。

廣告 「連鎖服務業還有很大的成長空間，日本連鎖佔零售市場的七○％，我們還大有可為，」徐重仁看好連鎖店未來的發展。

徐重仁進一步說：「台灣已經有能力複製出一套經濟模式，擺脫個人作戰，用完整體系經營連鎖店了。

」到世界大展身手其實，在飲食、美髮、流行時尚等不同業態裡，已陸續有具領導品牌的業者積極帶領本土連鎖業者跨出步伐，到大陸、大中華圈，還有白人市場大顯身手。

五月上旬，鬍鬚張董事長張永昌，與日本ＦＩＴ公司社長三輪光範就今年度在日本的展店計劃進行商談。

四年前，三輪先生因做貿易在台學中文，吃遍台灣小吃後，發掘魯肉飯的特色，進而積極爭取代理這個產品。

對一個年營業額五億的中小企業來說，面對這個跨國經營的機會，張永昌卻沒有一絲的怯步與訝異。

廣告 除了台灣小吃躍上國際，在外國人拿手的牛排上，也有台灣人進入白人市場，與外國人正面對決的成功實例。

有十年歷史的王品台塑牛排，去年把烹調牛排的經驗帶到美國洛杉磯比佛利山莊，創立另一家名為「PorterhouseBistro」的牛排館，日前還成為葛萊美獎大會指定的外匯餐館。

從台中起家的王品董事長戴勝益，靠著對高品質牛排的堅持，在台灣開展出十四家直營店，穩坐頂級西餐市佔率的榜首。

「做到台灣第一後，我們會更有信心到國外去，」戴勝益一臉笑盈盈地說著。

做到台灣市場第一、確保體質強壯才出國的例子，也出現在對流行十分敏銳的美髮、婚紗業。

台灣規模最大、同時也是第一個經營美髮連鎖的曼都，目前超過二○○家分店，每年營業額約十六到十八億。

如今，曼都看準溫哥華四十萬華人市場，把品牌送到北美地區。

畫面再從北美轉到大陸的烏魯木齊；有機會到新疆，會發現台灣婚紗外銷的傳奇。

有別於國外婚紗在攝影、禮服、造型上的各自獨立，台灣婚紗攝影則是出了名，能在短時間內完成「三效合一」，甚至，只要顧客要求，台灣業者普遍能上山下海出外景。

因為特色鮮明，十年前，羅門、老麥等婚紗攝影業者就已進入大陸市場；老麥創辦人麥燦文甚至在新加坡、印尼、馬來西亞，也外銷這項「台灣名產」。

無形服務也要標準化不過，身為台灣的領導品牌，並不代表外銷國際的必然成功。

與製造業將產品生產即賣出國的邏輯不同，服務業提供的不僅是商品，更重要的是服務。

徐重仁指出，本土連鎖業想要國際化，最重要的是要有清楚的經營概念：要了解自己的產業特性、客群在哪裡、能提供什麼服務、消費者需要什麼？ 「也就是微笑曲線的兩端：行銷品牌、建立服務，」徐重仁補充。

事實上，有不少業者已捉住服務業的精髓，試圖建構一套系統，克服服務業裡難以「標準化」的有形與無形服務。

例如，在連鎖方式上，王品、生活工場等連鎖店都堅持直營，曼都僅有少數加盟。

因為，過去台灣連鎖店最為人詬病的，就是連鎖母體企業「打帶跑」的策略，以經濟規模賺錢；像養老乃瀧、越南東家羊肉爐都是過度擴張，導致總部無法控制的例子。

「管理一家很容易，但是要做chain，那是十幾、二十家店的事，每個環節都要接得很好，」以生活家用商品出發的「生活工場」，在加盟店過多造成品質參差不齊，進一步影響品牌商譽後，董事長鄧學中就全面改回直營，目前已達到百家店的規模。

有形服務還包括產品與技術的統一。

以最難控制、也最容易有死角的餐飲業來說，如何確保產品品質，也是經營成敗的關鍵所在。

例如，鬍鬚張就堅持使用豬脖子部位的肉與當期米，來確保魯肉飯的新鮮與口感。

更重要的是，如何把無形的服務「標準化」。

以台塑王品為例，在王品的員工手冊中，有一份「感動顧客百分百」的四十五條守則，守則裡從客人進門開始，店員該怎麼微笑最適合、最漂亮，到記住客人的姓氏，以及如何與客人互動，巨細靡遺。

如何讓本土的經驗體系移植國外，依然可以生存、甚至生根，在當地進行另一個「本土化」是重要的關鍵。

在國外進行本土化「連鎖是非常local（本土）的商業經營模式，出了國，就要符合當地市場的需求，即便到華人地區，也要隨時修正，」徐重仁說。

數年前，法國量販店「家樂福」把在台灣成功的連鎖經驗複製到日本，卻意外敗北。

原因是「家樂福」的賣場很像傳統市場，符合台灣人買菜喜歡用秤的性格，而日本顧客卻喜愛漂亮包裝、魚肉不會混雜一處的商品擺設。

不斷地修正、調整、提供當地消費者需要的服務，熟悉當地文化，才能確保國際化成功的機會。

去年，鬍鬚張在澀谷開設第一家分店，以明亮的色調，把店面設計得像咖啡廳，但生意卻不如預期好；於是，與鬍鬚張合作的三輪光範，開始調整裝潢，把台灣鬍鬚張採用的木桌、木椅移植過去，結果反應良好。

婚紗業也是一例。

老麥攝影董事長麥燦文有了在大陸被複製的經驗後，修改了以往的經營模式，捨棄進入門檻較低的「三合一」方式，改以「高附加價值」的手工禮服設計，切入市場，再加上針對亞洲人容貌較扁平的立體攝影技巧，為的就是避免重蹈婚紗攝影被複製的風險。

五十二歲的麥燦文，頂著一頭亮麗的黑髮，精神奕奕：「未來的競爭對手不是台灣與大陸的婚紗攝影業者，而是國外走禮服設計的婚紗連鎖業者。

」在復興北路的「Tasty」餐廳裡，戴勝益正在觀察這家緊追王品之後的第二品牌的情況。

看著外面大排長龍的人潮，他豪放地說著：「只有在復興北路這條最競爭的餐廳街上存活下來，才是真正的本事。

」不論在台灣或是外國市場，連鎖店的戰局會更白熱化，總要往最競爭的道路走去，本土連鎖業才能淬煉出屬於台灣的服務經驗，外銷國際。

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