沒常備役不能升士官長嗎？ - Cofacts 真的假的

有1 人想知道以下訊息的真實性. 首次回報於2017年6月6日. 沒常備役不能升士官長嗎？ # 無意義 . 分類建議. 近31 日. 瀏覽13 次. 詢問0 次. 13 次瀏覽. 登入使用教學關於聯絡我們Line:@cofactsGoogleTranslate沒常備役不能升士官長嗎？#無意義🚧近31日8次瀏覽我要查核闢謠我想補充分享我要查核闢謠詢問句，非轉傳訊息。

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～～～～～～～～ 陳健仁：你們軍人的 退休俸領太多，浪費 納稅者的血汗錢，這 對勞工是不公平的， 所以應該改革！ 某士官長：您說的是. 我也有同樣的感覺， 不然這樣，我提幾個 國軍改革的建議， 除了消除年金問題外 還可以讓國軍弟兄們 心服口服。

陳健仁： 歡迎歡迎！你請說！ 士官長：其實很簡單 1.廢除軍人與國家的 行政契約，全面改簽 雇傭契約，全面適用 勞動基準法。

2.每日工作不得超過 八小時.每週不得超過 四十小時，不可以 超時加班.如果超時， 我們不會報警、不會 落跑，但請支付我們 雙倍時薪。

還有， 時間一到我們就下班. 如果要我們留宿營區 那就等同於加班。

3.改成一例一休， 工作日數不可以 超過7日.超過.我們 也不會報警，但請 支付雙倍日薪。

所以 我們也要放颱風假， 如果召回或是營區 留守，等同於加班。

4.颱風過後的協助 清潔工作，請以當天 在營人數為主，不足 的人數我們會同意被 召回，但請比照加班 給付薪資。

5.廢除軍刑法的 抗命罪，因為只是 雇傭關係，我們不想 做可以辭職，所以， 長官的話不執行， 頂多扣薪或是被開除. 不能被法辦，戰時 也一樣。

順帶一提， 打戰時.我可能辭職！ 6.軍人的調職也要 請依照勞動基準法 第10條之1的規定， 要考量軍人及其家庭 之生活利益，而且要 給予必要協助。

原則上離家10公里 就別想要同意調職！ 7.退休後也比照勞動 基準法.起碼要65歲 以上才能強制退休。

8.軍人要組成工會， 如果權益受損，我們 就要罷工.就像華航。

警察大大們也可以 一起來組工會。

9.退休時，比照勞工 一樣，先領取全額的 退休金或資遣費，再 按年資.每月領年金。

10.⋯⋯⋯⋯⋯ 陳健仁：停停停..... 不能這樣～因為軍警 是特殊的職業。

不能比照勞工啦(!) 士官長： 既然「不能比照」(!) 談甚麼轉型正義啊(問號)被回報2次｜1份回應｜2,084天前👍高明的嗆聲👍 ～～～～～～～ 陳健仁：你們軍人的退休俸領太多，浪費納稅者的血汗錢，這對勞工是不公平的，所以應該改革！ 某士官長：您說的是，我也有同樣的感覺，不然這樣，我提幾項國軍改革的建議，除了消除年金問題外，還可以讓國軍弟兄們心服口服。

陳健仁：歡迎歡迎！你請說！ 士官長：其實很簡單（1）廢除軍人與國家的行政契約，全面改簽雇傭契約，全面適用勞動基準法。

（2）每日工作不得超過八小時.每週不得超過四十小時，不可以超時加班。

如果超時，我們不會報警、不會 落跑，但請支付我們雙倍時薪。

還有時間一到我們就下班。

如果要我們留宿營區 那就等同於加班。

（3）改成一例一休，工作日數不可以超過7日。

若超過，我們也不會報警，但請支付雙倍日薪。

我們也要放颱風假，如果召回或是營區 留守，等同於加班。

（4）颱風過後的協助清潔工作，請以當天在營人數為主，不足的人數我們會同意被召回，但請比照加班 給付薪資。

（5）廢除軍刑法的抗命罪，因為只是雇傭關係，我們不想做可以辭職，所以長官的話不執行，頂多扣薪或是被開除，但不能被法辦，戰時也一樣。

順帶一提，打戰時.我可能辭職！ （6）軍人的調職也要請依照勞動基準法第10條之1的規定，要考量軍人及其家庭之生活利益，而且要給予必要協助。

原則上離家10公里就別想要同意調職！ （7）退休後也比照勞動 基準法，起碼要65歲以上才能強制退休。

（8）軍人要組成工會，如果權益受損，我們就要罷工.就像華航。

警察大大們也可以一起來組工會。

（9）退休時，比照勞工一樣，先領取全額的退休金或資遣費，再按年資每月領年金。

（10）⋯ 陳健仁：停停停.....不能這樣！因為軍警是特殊的職業，不能比照勞工啦！ 士官長怒目斥道：既然「不能比照勞工」，你他X的，跟我們談個屁公平正義啊？！被回報1次｜2份回應｜2,080天前國軍戰力，數字解讀。

現役不想幹，新進招不齊。

軍心不穩定，基層操到爆。

退役上街頭，危機早顯現。

105年蔡英文上台，國軍不適服現役汰除的官士兵人數，與前兩年比較呈現倍數成長，其中個人因素占90%比例以上，102年981人，103年755人，104年陡升為1571人；蔡上台後的105年，爆增為3090人，今年（106年）也已有2185人，明年以後呢？一旦產生骨牌效應後果嚴重。

國防部報告書中強調，人力招募達到甚至超過目標，實況是「軍官招不到，士官缺到爆，募兵招不齊，義務徵集招不到」，106年度各軍校招生，目標4692人，實際只招到3083人，達成率66%，缺員最嚴重的陸軍官校只招到47%，國防大學（政戰學院、國防管理、中正理工）僅56%，告訴國人，這就是說不計算目前基層軍官缺額近一半的慘況，四年後正期班軍校畢業軍官還缺員一半！ 士校二專班方面，總達成率66%，陸軍專校最低，只有58%，不計算目前士官缺額一半，兩年後再缺一半。

義務役士官今年預計招收1476人，分兩梯次，第一梯次報到人數只有個位數，預備軍官一梯次，報導人數也只有兩位數。

馮世寬立院答詢說，2020年之前可以補到至少9成人力。

扳扳手指算一算，數字會說話，空心話不能取代戰力，冰冷的數字會影響國家安全。

呼籲國防部主事者及眾將官必須面對實情說真話，速謀有效對策，站在專業立場跟蔡英文說清楚講明白。

被回報1次｜1份回應｜1,807天前林萬億向蔡簡報如后： １.18%在６年內要回歸到目前銀行利息【蔡裁示：提前４年內逐年完成】。

２.月退休俸再打6折外，退休金只能領到80歲！【被砍3-4萬，再加上只能領到80歲，８0歲後不能再領退休金，這不負責的政策能接受嗎？】 ３.遺眷只能領退休金三分之一【原領二分之一】。

４.遺眷有領年金、勞報年金退休金，不得再領。

５.領退休金者，不得再兼其他工作，否則退休金停領。

６.爾後退休人員的子女教育補助費刪除【限士官長以下】。

以上林萬億已向蔡英文簡報，蔡也幫他背書。

【這樣改革條件，爾後請個外勞或進住療養院，都不可能！】 １月21、22日國是會議在台北世貿舉行【國是會議結束後，送立法院審核】。

軍、公、教、警、消、勞的年金改革，最後決戰立法院！ 真不敢想，爾後若活到80歲還沒往生的，老了、生病了，是否有尊嚴生存，是否會連累家人，真不敢面對！ 我們一定要認清這現實嚴苛，又沒人性的毀約改革，呼籲大家要團結，自己權益自己救，避免以後老了再後悔！1月14日大家去台東抗爭。

請廣為傳知！被回報7次｜3份回應｜2,078天前一段不能發布的軍史 1966年，大陸正亂，南部二軍團美軍顧問到部隊去看訓練情形，發現部隊不在營區，問留守人員，說是打靶去了。

到靶場空無一人。

美軍顧問起疑，回軍團部報告首席顧問，首席顧問即刻去找司令官張國英，結果找不到，一問也不知去向，立即電告台北顧問圑圑長，顧問圑圑長，找國防部，這才得知部隊上了船。

二軍圑連絡組組長劉同派我陪同美軍顧一位士官長，到高雄港去上船。

時己半夜，上船後按排船艙去睡。

不久船起航。

次日清晨，傳令讓我和顧問去用早餐。

爬了幾十層梯子，來到官艙，一看裡面全是將軍，最高階是一位中將，宋達後勤司令。

(後來才知是宋楚瑜的父親)，他人很客氣，對我這小上尉，一點也没有官架子。

這時船己在海上，不過甲板上没有多人，等到半夜，有了動靜，出艙一看，原來是海軍陸戰隊，乘著小艇來登船，他們全付武裝爬繩梯上來，個個身手俐落。

這時甲板上全是士兵。

等船開了，顧問和我才進船艙。

半夜，我想船己出海二天，應該聽到鎗砲聲，可是一直未聽到。

清晨醒來，靜悄悄，出來船艙，發現船邊許多人向外觀點。

走上前一看，我們的船隊大多了，除原有的二十幾商船外，海軍軍艦也參參加了，陣容相當浩大。

可是隨著眾人的目光向遠處看，看到我們的船團被更多更大的軍艦包圍，我們的船圑成一個圓心，無論向東或向西，始終出不了被包圍的圓圈。

我陪同的美軍顧問看著我笑笑，我問他：SeventhFleet？他點點頭，看樣子，他早已知道。

最後我們的船圑改為到澎湖群島演習。

蘇貞昌反質詢蔣萬安，你祖父為何不反攻。

他問錯了人，如果有膽量去查問第七艦隊（外交部會存檔案）。

蘇貞昌跟宋楚瑜先生應該很熟悉吧！也可以去問一下，聽聽他講他父親“宋達”司令的故事！ 被回報1次｜184天前疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 【吳崑玉專欄】缺水、缺電、缺疫苗，台灣儼然已經是複合式災難現場，從政府、企業到家庭、個人，都必須謹慎面對這場不知何時結束的危機，首先是不要沉迷過去的「成功經驗」而陷入泥淖。

WebOnly文吳崑玉2021-05-19 短短不到一個月，台灣同時面臨疫情、跳電、缺水，加上外部中共威脅所結成的「複合式災難」。

從中央到地方，政府所有首長，不論那個政黨，都不得不擔負起「危機領導人」的責任。

但要當得起一個合格的「危機領導人」，至少要訓練自己符合四個要件。

1.指令必須像士官長一樣簡單明瞭 危機時，所有人都會陷於資訊混亂與選擇障礙之中，不知道該怎麼辦，因此驚慌。

此時，需要一個人給予明確的指令，指引大家行動，才能制止恐慌蔓延，阻擋危機擴大。

911時，曾經打過越戰的摩根士丹利的安全副總裁雷克·雷斯克拉(RickRescorla)，聽到爆炸聲便知狀況不對，但大樓廣播卻叫大家原地不動。

雷斯克拉馬上抄起手持喇叭，一間一間打開辦公室門，命令所有員工爬起來跑步下樓。

事後統計，摩根士丹利2700個員工，因此存活了2687人。

他的指令很簡單，「下樓」，然後「Followme」，沒有解釋，也不容討論。

帶大家脫險後，他又衝回樓裡救人，卻再也沒出來。

當然，員工會如此聽從他的指令，是因為他早已擬定危機處理計劃，並多次演練，大家信任他。

危機處理計劃，就跟寫程式一樣，是由各種「If…then…」條件式模擬應對各種狀況，而在條件式下，則由「Do…until…」子句構成一連串行動指令。

例如這波疫情中，指揮中心發布的確診者指令，落落長一頁，顯然是急就章產物。

如果早有預案，指令大可簡化到：if確診→檢疫站報到。

if檢查輕症或無症狀→防疫旅館或隔離所觀察14天。

if發燒或重症病徵→送醫院收治。

如此，大家才會知道該怎麼做，知道狀況再壞也有路徑應對，大眾才不會恐慌。

所以，綠軍不用再傳那些「？天歸零」的安心圖了，現在需要的是明確的路徑圖與指令圖，指引一般民眾與不適者如何應對，時機不對的道歉、疼惜、指責、表功，都會演成一場公關災難，損及自身信任，甚至使大家不願再聽從這個領導者的指令。

911後，許多大公司的執行長都被立馬拔掉，因為在危機中，大家只聽到他們保全自己官位的說詞，甚或哀嚎，卻聽不到他的明確指令。

2.搞清楚「Whatneedstobedone?」 這句話借自彼得．杜拉克《總統的六個守則》，在危機處理中更顯重要。

官僚系統的慣性思維核心是「周延」，不能違法，少花預算，不得罪人，還要做出成績，於是左彎右拐，做不出上述所需的簡單明確指令。

但危機時，唯一合理的決策模式是「兵貴神速，未睹巧之久也。

」一切處置，必須跑在損害與恐慌蔓延的前面，而且不能製造更多恐慌。

官員們必須「不違法，找辦法」，臨機應變，就地取材，開出防火巷，拉出封鎖線，才能控制危機，其他事以後再說。

有人會爭辯，「但法令權責就是這樣啊，我們也沒辦法。

」此時領導者必須同時動用「強制性手段」（Coerciveaction）與「妥協性手段」（CompromiseAction）來逼相關人等就範。

如果重症狀況更為嚴峻，私營醫療體系仍不願把病床與醫護人力交出來，那就先是市長、部長、院長、總統，一路請喝咖啡喝到胃食道逆流，不從罰款，必要時發布緊急命令，直接徵用，一毛不給。

你們自己選。

釐清現在馬上要做的事，才能把權力與資源用在該用的地方，而不是一味抄襲人家的方艙與封城，那是威權國家做得到，但民主國家很麻煩的事。

反之，台灣公民社會的自發性與互助性很強，大可善加運用。

政府可仿太陽花學運時的排班登記與物資需求網站，隨時發布醫院、隔離站、篩檢站等各種據點的物資、人力需求項目與數量，上網登記後再號召志願者排班或供應物資，這種「支援前線」的辦法，善用無窮民力，讓人們更有參與感，且更加安心。

跳電、缺水更是如此，這些是幾年前便可預見的後果，是科學算得出來的，我們卻任由文青與政客擺布。

是時候，我們該學會「能用科學解決的事，就不要用政治解決；能用政治處理掉的問題，就不要推給法律判決」。

領導者必須做勇敢而必要的決定，即使殘忍或遭罵，只要是對的，終究還會贏回來。

3.觀察必須細膩，神經卻必須大條 一戰德國坦能堡戰役的靈魂人物，參謀長魯頓道夫，回憶錄中有段故事。

在戰役最緊繃時，南方軍長打電話給他，報告他的部隊已打到一個營只剩一個排，急需支援，否則必須撤退。

魯頓道夫氣急敗壞地去找指揮官興登堡，這老兄正翹著腳看小說。

興登堡聽完報告後對魯頓道夫說，「參謀長，計劃不是你擬的嗎？你特別強調必須快速打垮南邊，才能集中兵力打垮東邊？你去告訴軍長，要他再死戰24小時，之後我會派兵去替換他。

」第二天上午，俄軍南線全線崩潰，德軍最後漂亮贏得著名的坦能堡大捷。

魯頓道夫後來寫道，「作為一個領導者，他的神經是要能夠『負重』的。

」 但這並不代表指揮官應該倔強頑固或不知通權達變。

二戰名將隆美爾與巴頓，都愛親臨第一線。

但他們到第一線的目的不是去露臉剪綵，而是仔細的觀察戰況與地形，並立下新的指令，後續細節則交由後方參謀們去辦。

興登堡之所以能如此輕鬆，是因為他早已掌握各種戰況，有了心證。

又看出魯頓道夫心思細密，卻容易神經緊張的個性，才能冷靜而聰明地作出決斷。

成功危機領導人的細微觀察，其實多來自豐富的生活經驗。

也許，讓交通部官員去開一年計程車，經濟部官員跑一年業務員，衛福部官員去蹲一個月篩檢站或急診室，政府裡就會少掉很多恐龍官員，辦起事來會更貼近現實。

4.領導者必須學會「逆思考」 前文中提到的那位摩根士丹利的安全副總雷斯克拉，1990年時曾與好友兼反恐專家希爾，共同考察了世貿大樓安全措施並提出報告，認為世貿大樓對恐怖攻擊的防範不足，但主管單位紐澤西港務局置之不理。

1993年2月6日，世貿大樓發生爆炸案。

1997年，摩根士丹利收購了他原本服務的公司後，他提出報告，認為下一次恐攻應該是飛機，但被高層嗤之以鼻。

雷斯克拉卻堅持以他的假想進行危機處理演練，包括跑下樓梯，高層對他頗有微詞，認為他浪費時間。

但2001年9月11日，他的「準備」拯救了大多數人的生命。

危機領導者及其組織必須能夠「逆思考」，因為狀況與環境條件都與日常不一樣。

細膩觀察就在認知這些特殊條件，作為if…then…條件式中那些「…」的敘述，據以下達決心與指令。

前述封城與動用民力的對比，便來自這種認知自身條件後，修正其他案例的逆思考。

李德哈特說過，「老將軍總在打上一次戰爭。

」因為老將軍被困在過去的成功經驗中，無法逆思考。

這次防疫作戰也是一樣，官員們被去年的成功給困住了，於是這次手忙腳亂，沒有想到會如此猛爆，遑論預置資源或PlanB。

危機本就是一連串意外的組合，危機領導者不能沉迷於過去的成功，也不能害怕面對過去錯誤，但不能不承認錯誤並進行修正。

「道歉而不認錯，檢討而不改進」的官員，和那些聽不進壞話的首長，必須立馬拔掉，因為他們擋住了逆思考與腦力激盪的可能。

最後，一樣的逆思考，本國官場太愛一場小勝便忙著掛勳章、上尊號、造英雄，結果驕兵必敗，飄起來的屁股轉頭就全軍覆沒。

戰爭的勝負常決於最後五分鐘，如果防疫是一場戰爭，在全球疫情降溫前，我們不該輕言勝利，因為那會讓我們解除心防，因鬆懈而再度出事。

簡單來說，一個合格的危機領導人，必須「有肩膀」，但這只是一種感覺，從無明確定義。

在這個充滿不確定性的無常時代，與其經常哀嘆、怒罵、或驚恐，不如讓自己練習成為一個合格的危機領導人，在自己的生活、家庭、工作上，也許都能在意外的某一天，發揮意想不到的效益。

面對危機時，恐懼存在每個人的心底，但當你衝出去，便會發現那根本不存在，只是自己的幻想。

危機領導者需承擔眾人的生命，面對各種責難，所以決策時更加恐懼。

因此，合格的危機領導人，需要大條的神經，細膩的觀察，在逆思考正反衝撞中，抓住事件的核心要素與路徑，下達明確的指令，群策群力，快速完成必要的工作。

（責任編輯：曹凱婷） 【2027電力戰役】全台電廠荒謬記事大解密 即時水情地圖》下雨了，台灣水庫解渴了嗎？ 不斷更新》台灣疫情最新發展 Copyright©2021天下雜誌版權所有被回報1次｜1份回應｜490天前LINE機器人查謠言詐騙