不流淚的品管 - 天下雜誌

天下雜誌特別刊出這本書的精華摘要，希望有助於提昇國內企業的品質管理。

... 然後推廣到經理階層，讓底下人瞭解其重要性，最好的訓練是「做」。

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其實，品管是製造業、服務業，任何性質的公司組織都迫切需要的。

曾任ＩＴＴ公司副總裁，實際從事品管工作已有三十四年經驗的克勞斯比先生，於一九七九年出版「品管免費」（QualityisFree）一書，確定品管的價值，指出改進品管不必花錢，品管不良才是真正浪費。

「不流淚的品管」是克勞斯比最新著作，以生動活潑的文筆，舉出許多實例、穿插許多寓言，一再強調品管的重要，更進一步提供改善品管實際可行的方案，主張「零缺點」、「第一次就把事情做對」。

天下雜誌特別刊出這本書的精華摘要，希望有助於提昇國內企業的品質管理。

1034瀏覽數 分享 其他 譯 楊艾俐 天下雜誌42期 發布時間：1984-11-01 1034瀏覽數 書名：不流淚的品管（qualityWithoutTears） 作者：克勞斯比（PhilipB.Crosby） 譯者：陳怡芬 出版時地：經濟與生活出版公司（天下叢書） 　　　　　一九八四年八月 　一個有問題的組織，就像一個病人可能出現紅點、發燒、出痘等症狀，會有下列問題： 　一、出廠的產品通常與公開宣佈的品質不合。

　二、公司必須有一大批售後服務人員，非常擅於修改產品的缺點，才能使得顧客滿意。

　三、管理階層不能提供一個很清楚的成就標準或品質的定義，所以每個員工各行其是。

　四、管理階層不知道不合規格所付的代價：製造業花費二○％的營業額，服務業則花三五％在修改產品及服務品質。

管理者不探究問題是因何而起，只願意有了問題才去解決，頭痛醫頭，腳痛醫腳，品質改善最大障礙，事實上是管理階層。

　但是這些問題都可打預防針，需要決心、教育、和執行，決心是指一個管理團隊的份子決定他們不能再忍受劣品，而且瞭解到只有採取行動才能改變品質。

　教育是幫助所有的員工溝通對品質的觀念，說共同的語言，知道自己在改善品質中的角色，而且有特殊的知識來處理。

　執行是實際改善的行動，這個行動從不會停止，就像運動和保養使得身體狀況一直在改善，但是每一步都使身體更健康。

　三者必須同時進行才能改變公司文化，盛行一時的品管圈只是工具，而不是管理原則。

克氏疫苗 　所以我建議每個公司都應注射克氏疫苗： 　正直 　一、高階層主管要讓顧客得到他們已被承諾的產品及服務，也要讓所有的員工對顧客都有同感，公司才能繁榮。

　二、負責生產的最高主管瞭解到管理的成績必須把品質列入成本。

　三、向上述兩種人負責的資深管理者必須很認真地執行規定，不能忍受不合規定的產品。

　四、資深管理者之下的經理知道他們的未來取決於屬下能把事情做好，而且第一次就做好。

　五、專業人員知道他們工作的精確和完整，將會決定整個工作單位的效率。

　六、所有的員工瞭解到他們個別努力改善品質，才能使公司健全。

　系統 　一、品質管理的目的是使產品合乎要求，如有不合，必須立即報告。

　二、實施品質教育，公司所有的員工，對品質改善都有認識。

　三、用財務來衡量不合格和合格產品所付出的代價。

　四、衡量顧客用了產品或服務後的滿意程度，而且記載下來，如有不滿意，須採取矯正的行動。

　五、公司強調預防缺點，是一項持續的評估和計劃，而且能夠用現在及過去的經驗，使得過去的錯誤不致重蹈。

　溝通 　一、不斷告訴員工品質改善到達的進度及成就。

　二、表揚各階層對品質改善有功的人員。

　三、公司每個人可以不費太多力氣，就能向高階層人員指出錯誤、浪費，而且馬上能得到答案。

　四、每個經理會議以事實和財務評估，來表示品質改善的程度。

　實際操作 　一、為了使供應商準時交貨，也必須讓供應商接受教育，以支持改善行動。

　二、操作程序、產品和系統在實施前必須得到同意，並且因應改善情況，不斷修改。

　三、訓練是一項經常性作，而且必須與新的改善工作同時進行。

　確定政策 　一、對品質的政策清楚而不含糊。

　二、廣告和對外宣傳必須與實際的產品相合。

品管定理 　美國人爭相去學習日本的管理藝術；回來後卻一直嚷著問題是在美國勞工太懶，但是真正的問題，是管理階層沒有把產品需要很認真地考慮，這是很多美國和日本傑出的公司，與這些公司不一樣的地方。

他們不用「差不多」、「算了」、「超出規格」等話。

　所以我們必須設定一些品質管理的定理： 　第一個定理是品質合乎標準。

改善品質，讓每個人在第一次就把事情做好，這叫做GIRFT:gettingeveryonetodoitrightthefirsttime，經理人必須先把規則定好，供給為了達到標準所必備的方法或資源，把時間花在鼓勵及幫助員工來達到標準。

　大部份經理人把品質定義為「好」，至於怎樣好，誰也不知道。

但是把品質定為合乎標準，則員工就有一套標準可循，而不是靠意見或經驗，就像打高爾夫球必須根據規則一樣。

例如我第一個工作是寫產品說明，但是我總不能使上面的人滿意，有一天我就把所有應包括在產品說明的事項寫出來，讓大家討論，從此就比較沒有問題，因為我已經設定了標準。

　第二個定理是品質管制應事先預防，而不是事後檢查、測試。

很多產品有十分之一是不良品，這是多大的浪費！也使很多美國基本工業陷於泥淖，最好的預防方式，就是瞭解品質的標準和做法，使錯誤根本不存在。

就像一個業務員到了一個陌生的飛機場，最好在上路前先把方向問好。

預知可能的錯誤 　預防最主要是看在生產過程中，那個步驟容易產生錯誤，並想辦法除掉它。

　第三個定理是工作標準必須是零缺點。

公司是由百萬以上看似不重要的活動連接而成，工作標準是幫助個人瞭解這幾百萬個動作每一個都很重要，如果公司不鼓勵每個人做對事，就不知何時會出問題。

例如公司的薪水幾乎不會發生錯誤，就是因為員工不容許有誤，使得不良率越降越低，就不必重新來過。

所以我在一九六一年才創設了「零缺點」的概念，作為管理階層的標準，這種很清楚的目標，員工知道上司對他們的期望，更需要經常的溝通。

美國公司認為這個做法不實際、不經濟、結果反而被日本人用去了。

　包括供應商在內，每項工作都得做得合乎標準，成品才能正確，每個部門送給另一部門的東西都得合乎規格，一切就按計劃進行，不會為了拿到真正想要的東西催促不已，減少了很多麻煩。

　第四個定理是必須用成本觀念來衡量不合規格的產品，因為它付出的代價包括再做、再定程序、改訂單。

就如前述，這種浪費佔佔了二○％製造業，三五％服務業的營業額。

　但是致力合乎品質規格的努力包括預防行動、品質教育、製訂標準，只花三％到四％的營業額。

　知道了這種不同後，必須有各個階層的教育，例如高階層的教育必須讓他們瞭解，在不合規格的情形下，管理人員應如何反應。

　第一步–管理階層的承諾：在公司的政策把品質規定進去，例如：「我們要準時遞送無缺點的產品或服務給我們的客戶」，然後在每項會議都把改善品質列入議程第一項。

　　品質改善小組，需要很清楚的方向及領導力而且高級主管必須把清楚的品質觀念放在腦，有機會就對公司各個人都講，要讓他們覺得這是很嚴肅的訊息，很多大公司如３Ｍ、ＩＢＭ、寶來、貝泰，Miliken都有類似的政策聲明，大意都是：「我們要出產無缺點的產品及服務，並及時送到客人手上。

」 　政策決定後，一個品質管制小組應把現在的品質問題舉出來，並在面註明： 舉出問題 　–品質改善的程序：多少員工需要教育？團隊的功用如何？可以告訴員工多少個成功故事？什麼樣的問題需要行動？ 　–品質管制的花費：我們的設備如何？最大的改善機會在何處？ 　–我們是否符合要求？還要加強什麼才能強調品質的重要？ 　第二步–團隊行動：品質改善的單位需要一個很清楚的方向及領導。

否則員工會只費心選團隊的策略及份子，而忘記這個單位是幹什麼是。

我們需要一些規則，關於團隊應如何組成以及如何選擇。

　組織起團隊的目的，是引導品質改善的程序以及幫助它進行，他們不是萬能者，只是協調者與支持者。

　這個團隊成員應幫助那些有決心致力品管的人去除障礙，他們應該在外界代表公司，安排訓練時間，創造公司的聚集場合。

成員應該包括各種業務單位在內，而且在可能範圍內儘量被授權，不必每次都要去與自己的單位商討，才能做決定。

　這個單位的主席應是常常能與最高階層溝通的人，也瞭解公司整體的策略，必要時可有人去支持去改變。

　最高管理當局、協調者和主席應藉助一個顧問規劃整體策略，這項策略須經成員通過，而且在必要時能夠修正。

　經由教育，所有的小組成員應該對品質改善有同等的認識，要不然團員之內就會吵個沒完。

不懂這個道理的，會把整個努力導向低等的激勵，就像那些品管團的崛起，成員也必須瞭解：我們只在改變督導者的態度和行為，經由此，才能改變「小兵」的能力。

親身改善 　品質改善隊，並不是製訂一大堆規則及行動。

真正的學習是來自親身改善品質的經驗，他們開始懂得什麼是品質管制，也開始瞭解到這是一門很深奧、很微妙的學問，也開始享受奮鬥以及勝利，然後推廣到經理階層，讓底下人瞭解其重要性，最好的訓練是「做」。

這樣他們對整個公司的價值觀因而增強。

　第三步–設定標準：很多公司認為設定標準太麻煩，事實上，沒有清楚標準，以致沒人能告訴員工做得怎麼樣，才會使員工沮喪。

　設立標準是正常事，我們也被各種標準包圍，我們有時鐘、月曆、碼錶、年齡、身高、血壓。

沒有這些，我們簡直不知如何溝通。

　品質改善小組應與實際人員合作，發覺那種是最好的標準，從工作的輸入及工作成果，各種都有標準，如果還不懂，就把使用你產品的人找來，讓他們說你的工作應如何做，這就是標準。

　第四步–知道品質的花費：要會計主任以及相關部門來計算品質不好，要花多少錢來改　（已如前述）。

疏忽的代價 　第五步–品質的警覺：公司的溝通是無止境的，最有效的系統莫過於利用現有的公司刊物、社刊來傳播品管的觀念，使員工知道這不是曇花一現，貼海報也可以。

我們發現最有效的工具是地氈，密耳根公司把「第一次就做對」的地氈舖在公司每個角落，員工低頭一看就提醒他們。

　對品質的警覺固然要使其納入公司長期的文化中，更有其緊急性，員工必須知道做錯事會使公司增加多少開支；上級主管對此非常認真。

　警覺的表現並不只是印行刊物，而是傳播觀念。

例如一家公司總是為軟體設計錯誤而傷腦筋，估計一個產品就要花上二十五萬元，管理階層特別借來了十輛嶄新的凱迪拉克轎車，把那些軟體工程師叫出來說：「這就是疏忽的代價。

」 　第六步–修正的行動：修改品質不良的產品並不是退換產品，也不是售後服務，這只是救急措施，而是根據資料分析，為什麼會有缺點，一旦看清楚病根，才能消除。

如果出自零件供應商，先認清楚有重大問題的供應商，與他們開個有計劃的會議。

公司要減少一半不合標準的產品，常常來自談話，或讓別人瞭解產品的要求是什麼。

　第七步–計劃零缺點的活動：這不是一大堆狂歡的節目，而是讓管理人員很認真地發表他對品質改善所做的承諾。

　第八步–員工的教育：當管理階層最終瞭解到品質管理的四個定理時，應輪到員工了。

這是最重要的一步溝通，使大家對品質有共同的認識及要求，而且讓他們瞭解品質改善並不是吹毛求疵，而是使以後的麻煩減少。

　第九步–無故障日：這一天是為了使所有經理聚在一起，能夠站起來，在大家面對對品質做承諾，也就是對眾員工表示這是很嚴肅的問題。

由我顧問的很多公司已進入第三或第四年的「零缺點日」，他們覺得這是每一年重新宣誓，很有意義，也是很值得懷念的一天，因為大部份時間工作都沒有太多刺激。

讓員工決定目標 　第十步–設定目標：這個步驟應該在設定標準之後，事實上一至十四個步驟不是連續的，應是平行進行的。

例如品質教育可能不會有止境。

前六個步驟都由經理人員做，但是當你設定標準後，人們就開始想目標了。

最終目標當然是零缺點，但是可能要設一些短程目標，使得員工知道可往那個方向走，目標最好由單位內員工集體決定。

　第十一步–消除引起錯誤的步驟：讓員工訴說他們的困難，這不像提案制度要求員工必須寫出建議，相反地，員工只要提出問題所在（事實上，大部分問題往往也包含了建議在內）即可，這樣可以解決難題。

　品質改善隊總是收到一大堆這種問題，團隊必須問自己，應如何處理、如何分析、如何採取行動，如何把這些決定告訴提問題的人，溝通是很重要的一步，員工喜歡它，也會踴躍提出。

　第十二步–選出品質改善模範：在我們公司，每年我要求員工自己選出他們認為最努力於品質改善標準的人（董事長不在內）。

經過計算後，在某個晚上，宣佈前三名得主，每人獲頒銅燭檯一座，上面刻有「品質的引導者」。

　那些接受表揚的，總是很感激，因為是自己同事提名的，而不是總經理。

這種制度承認了很多努力工作而且有價值的員工，也提供了很清楚的品質表現的標準，也使其他員工見賢思齊。

　很多公司認為員工拿薪水就應該做好事，這種態度顯示對人的不體貼、不尊重。

員工不是為公司工作，而是為人工作。

他們必須有榜樣來追隨，但是公司不要濫發獎牌或獎章，否則就不值錢了。

　第十三步–建立品質委員會：把與品質有關的專業人員集結在一起，可以互相學習，也可支持品質改善。

在很多公司，專業人員似乎對品質改善會有極端的反應，要不是積極參與幫助公司達到零缺點，就是極力反對，認為零缺點不可能做到。

變成生活的一部分 　第十四步–從頭做起：有很多公司的品質改善單位經過兩年的活動後，換新人來接，往往表現得有聲有色，發現了很多新策略，發展做事新方法，使得品質改善比以前更積極。

這全都是學習、觀察和參與，當品質改善變成生活中的一部分，公司的文化就自然永存下去。

　進了我的「品質大學」或經過我們顧問的公司往往節省下一大筆錢。

例如一家電腦製造商在二十二個月內節省了二•四一億美金，產量增加四八％，售後服務人員卻跟著減少，也有很多公司減少了紙上作業、紀錄資料錯誤及售後服務的錯誤，這些成就必須讓員工知道而且能分享榮譽。

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